Então, por que 10 em cada 10 pessoas que vão à Disney ficam satisfeitas e, mais que isso, encantadas? Donnelly conta que 7 a cada 10 pessoas que estão, neste momento, num parque da Disney, já estiveram lá antes. Para o consultor, o processo começa na liderança e depende muito da gestão de pessoas na organização. Segundo ele, o encantamento pode ser resumido em sete passos:

1 – Cadeia de Lealdade – desenvolvida na Escola de Negócios de Harvard e implantada no Instituto Disney, a Cadeia de Lealdade estuda alguns processos que devem ser seguidos na seguinte ordem: qualidade no serviço interno (cultura organizacional); satisfação dos funcionários; retenção da equipe; produtividade; qualidade do serviço externo; satisfação dos clientes; valor superior ao cliente;
receita, crescimento e rentabilidade; valor aos acionistas. Essa cadeia deve ser priorizada exatamente nessa ordem. “Se o lucro for priorizado sobre a satisfação dos funcionários ou dos clientes, a cadeia é quebrada”, afirma Donnelly.

2 – O crachá é obrigatório – todos os funcionários da Disney possuem um crachá com o nome (em letras grandes) e a cidade de onde veio. Isso, segundo Donnelly, é uma forma de gerar uma conexão emocional com o público. “Quanto mais informações pessoais o crachá trouxer, mais conexões pode gerar”, diz.

3 – O poder da história – a história da empresa deve ser contada, pois ela é a principal conexão emocional com todos os públicos, internos e externos. Como a organização foi criada? Quais as dificuldades que enfrentou? Por que está viva até hoje? Como foi o crescimento? Toda empresa tem fatos curiosos que podem servir de conexões emocionais entre funcionários e também com os clientes.

4 – A liderança reativa é tardia – o líder nunca deve esperar para agir. Segundo o consultor, a atuação sempre reativa dá espaço para suposições – tanto dos clientes, quanto dos funcionários. “O líder deve ser proativo, sem deixar vácuos a serem preenchidos”, ressalta. Isso se consegue com informações claras e respostas prontas para as perguntas que ainda não apareceram.

5 – Cuidado com o declínio gradual – não há nada mais ameaçador para uma empresa que o declínio gradual – aquele que o gestor não percebe. “O ataque rápido e fulminante pode acabar com uma empresa, mas o declínio gradual – aquele que leva anos – é lento e dolorido”, afirma o consultor.

6 – Propósito comum – um objetivo comum de toda a empresa deve transcender as tarefas individuais. “Se for necessário parar o que está fazendo ou mudar a rota para atingir o objetivo comum, o funcionário deve estar pronto para fazê-lo”, diz Donnelly. “As pessoas de uma empresa devem caminhar numa mesma direção”, acrescenta.

7 – Comunicação clara do propósito – não basta ter um propósito único e forte na organização (o da Disney, por exemplo, é “fazer pessoas felizes”). Como atingir esse objetivo é o grande desafio das empresas. “O funcionário, muitas vezes, até decorou o que está escrito em letras bonitas no quadro da recepção, mas não faz ideia de como ele pode ajudar a empresa a atingir esse objetivo”, explica Donnelly. É muito importante que os colaboradores tenham certa liberdade e autonomia para isso.

Fonte: administradores.com.br

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“Incentivar é sempre importante. Em uma recessão, porém, não é apenas importante: é fundamental”, afirma Maria Cristina Ortiz, docente da Business School São Paulo (BSP). “Se não houver uma equipe engajada, você perde também a única forma viável de sair de uma crise econômica.”

Isso não significa que o empreendedor tenha que gastar rios de dinheiro para fazer uma boa gestão de pessoas. “Os incentivos não são apenas premiações e bônus, como costuma passar pela cabeça das pessoas. Dinheiro é relevante sim, mas não é a única forma de estimular”, defende Esmeralda Queiroz, consultora do Sebrae de São Paulo.

A chave para conseguir incentivar seus funcionários é pensar no que você pode fazer para deixá-los felizes, afirma Janaína Ferreira, professora de coach, liderança e carreira do Ibmec do Rio de Janeiro. Isso porque quem está feliz trabalha de forma mais produtiva. “É bom para o empreendedor, para a empresa e para os funcionários.”

Quer alguns exemplos de estratégias simples e econômicas para incentivar sua equipe? Confira, a seguir, sete delas:

1. Dê um propósito à sua equipe

O primeiro passo para incentivar seus funcionários é fazer com que eles saibam que o trabalho deles é importante. “Fazer essas pessoas lembrarem que trabalham para uma causa maior dá sentido àquela ação do dia, por mais mecânica que ela possa ser. O funcionário não se sente incentivado se não sabe como sua atividade afeta outras áreas da empresa, qual a importância dele nesse processo”, explica Janaína.

2. Não faça reuniões apenas para dar broncas

Muitos empreendedores só falam com seus funcionários na hora de dar más notícias. Mas fazer reuniões para falar dos bons resultados e elogiar o trabalho que está sendo feito é tão importante quanto, mesmo que sejam conquistas pequenas. “Qualquer forma de reconhecimento já é um incentivo. Por meio dele, é como você dizer que acompanha o que a equipe produz, reconhece e divulga esse esforço”, explica Maria Cristina.

Também é preciso que os funcionários sejam incluídos nas conversas de planejamento. “Essa atitude melhora o clima da empresa, porque cria condições para que a equipe esteja engajada e possa contribuir com novas formas de alcançar as metas”, ressalta Esmeralda.

3. Saiba quem são seus funcionários

Para estimular sua equipe, é preciso saber as preferências de cada um dos funcionários. Por isso, reserve um pouco do seu tempo para saber o que anima cada funcionário, o que incomoda e o que é esperado para o futuro.

“Você não precisa gastar muito dinheiro: o que você precisa é gastar tempo, sentando com sua equipe e ouvindo. Caso contrário, você estará sempre dando estímulos errados”, afirma Maria Cristina. “Eu só engajo quando entendo os desafios pessoais de cada um. Quanto mais eu atuo como coach da minha equipe, mais eu desato os nós que impedem esses funcionários de trazerem bons resultados para a empresa.”

4. Proponha desafios e recompense

Outra forma de incentivar seus funcionários é oferecer pequenos desafios no dia a dia: por exemplo, buscar a solução para um problema antigo do negócio ou para bater a meta proposta. Quem resolver um desses desafios recebe um prêmio simples, como um vale-presente ou um produto da própria empresa. “Faça atividades curtas, com no máximo um mês de duração. O desembolso é pequeno, mas a equipe se engajará no desafio proposto”, ressalta Esmeralda.

Janaína recomenda ir além: para quem alcançar a solução, uma porcentagem do faturamento obtido com a ideia pode ser revertida ao funcionário. “Isso encoraja pessoas a criarem novos projetos, o que faz o faturamento crescer ainda mais.”

5. Estimule a capacitação

Na mesma linha, é preciso estimular o desenvolvimento intelectual e técnico constante dos funcionários. Isso porque quem está estagnado também fica desmotivado. “A pessoa tem que se ver crescendo na empresa. Ou seja, relacionando o resultado que traz para a empresa com seu desenvolvimento pessoal”, diz Maria Cristina.

E não é preciso desembolsar muito para capacitar a equipe. “Existem centenas de cursos, palestras e eventos de graça e online. A empresa pode fazer essa pesquisa e trabalhar com esse tipo de estímulo. Lembrando que tornar os funcionários valiosos é importante para a empresa também”, ressalta Janaína.

6. Feche parcerias com estabelecimentos próximos

É comum empresas fazerem acordos com academias, restaurantes e escolas próximas, com o objetivo de oferecer descontos aos funcionários. Essa é uma parceria que não costuma sair muito cara, diz Esmeralda, e pode ser uma via de mão dupla. “Seus funcionários ficam felizes e o outro negócio consegue atrair e fidelizar mais clientes. Dependendo do seu tipo de empresa, pode até ser possível oferecer produtos ou serviços para os funcionários do estabelecimento parceiro.”

7. Ofereça um espaço extra no escritório

Um ambiente alegre e organizado faz seus funcionários acordarem mais dispostos. E oferecer um espaço para isso dentro do seu negócio não significa, necessariamente, gastar mais. Janaína sugere, por exemplo, estimular os funcionários a decorarem suas mesas, estabelecer um dia para roupas mais casuais, promover um encontro semanal na própria empresa, dar prêmios simbólicos e reservar um pequeno espaço do local para relaxar e tomar café. “Levar alegria não tem custo nenhum para a empresa e as pessoas se sentem importantes”, ressalta a professora.

Por: Mariana Fonseca

Fonte: exame.com

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Para explicar a importância da ferramenta, o especialista cita duas situações extremas e opostas.

Na primeira, o gerente de departamento de uma companhia precisa demitir um funcionário que está na casa há um ano e ainda não demonstrou as competências esperadas. Ao comunicar o desligamento, o profissional diz ao chefe que sempre fez a mesma coisa e nunca foi alertado de que deveria agir diferente.

Na segunda, o gestor pede a um excelente colaborador que está se demitindo para que reconsidere permanecer no emprego. O que ele ouve é: “recebi uma proposta melhor e achei que não faria falta por aqui, pois nunca senti que meu trabalho fosse valorizado”.

Em ambos os exemplos, a organização perdeu a oportunidade de desenvolver e motivar os funcionários por falta de um retorno adequado sobre o desempenho de cada um deles.

“Em qualquer situação, no trabalho ou nas relações pessoais, dar feedback é uma manifestação de respeito e afeto. E é, antes de tudo, uma demonstração de inteligência interpessoal”, escreveu o autor.

Ele explica como a ferramenta funciona a partir de sua definição. Feedback, em inglês, quer dizer retroalimentar. “Ou seja, alimentar de volta, devolver a uma fonte qualquer, que emite estímulo, parte do resultado desse estímulo. Isso serve para manter o sistema em funcionamento”, esclarece.

No caso, o sistema é a empresa. Para que ela opere corretamente, seus integrantes precisam ser orientados sobre o que devem fazer e, depois, obter retorno para entender se estão agindo da maneira esperada – e caso não estejam, mudar de atitude.

“Todos nós precisamos de autoconfiança e autoestima. A primeira para sermos produtivos, a segunda para sermos felizes. Entretanto, essas qualidades psicológicas não obtemos sozinhos. Precisamos do feedback de nossos pais, professores, amigos, chefes”, escreveu.

Por: Luísa Melo

Fonte: exame.com

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1 – Coloque pessoas amáveis, competentes e apaixonadas na linha de frente: eu prefiro interagir com funcionários que sorriem, sabem o que querem e amam o que estão vendendo. De qualquer forma, as companhias colocam os mal pagos, com pouca experiência, atrás do balcão e esperam o melhor. Isso não faz sentido. Faça uma pergunta a si mesmo: a primeira impressão do meu negócio é boa? Porque se for ruim, pode ser a última.

2 – Mostre que confia em mim. Se você não confia, eu não vou confiar em você. Veja os pequenos negócios que se tornaram grandes. A Zappos me diz que confia em mim por que paga o envio nas duas direções. Nordstrom acredita na minha palavra quando digo que o produto estava com defeito. A Amazon permite que eu retorne um livro em até sete dias. Eu posso ler muitos livros nesse período. Se você confia em mim, eu confiarei em você; e nós podemos construir uma relação.

3 – Remova as barreiras da entrada. Facilite o caminho para o seu produto ou serviço. Não peça que as pessoas preencham 10 formulários com informações pessoais. Não jogue um sistema de CAPTCHA que exige fluência em sânscrito. Não exija hora marcada. Em vez disso, crie uma maneira que ajude as pessoas a fazerem negócios com você mais rápido.

4 – Facilite pagamentos e doações. Uma vez que as pessoas decidem adotar o seu produto ou serviço, facilite o caminho do dinheiro até você. Isso exige múltiplas formas de pagamento e a adoção de vales-presente e valores de entrega razoáveis. Se existe algo pior que uma companhia que tenta pegar o meu dinheiro com um produto ruim, é a companhia que dificulta o pagamento de algo bom.

5 – Mergulhe em um segmento: o Stanley Market em Hong Kong contém várias lojas, e muitas delas vendem uma série de camisetas, souvenirs, brinquedos, bagagens, eletrônicos e câmeras. Você cria a sensação que essas lojas vendem de tudo para ganhar dinheiro. O único lugar que eu comprei foi na Galeria Tam, porque vende apenas carimbos e selos feitos de madeira. Uma vez que só existe uma coisa a comprar lá, é mais fácil entender o propósito do negócio. Meu conselho é focar no produto que você pretende vender.

6 – Me venda algo que é PICEE. Essa sigla define as qualidades de grandes produtos e serviços: profundo, inteligente, completo, empoderador e elegante. Um produto com essas características é completo e entende as necessidades do cliente, vem com sistema de apoio, faz com que eu me sinta melhor e é fácil de usar. Quando você estiver criando sua oferta, se pergunte se ela é PICEE.

7 – Permita que as pessoas testem. Acredite na inteligência dos seus consumidores em vez de pressioná-los. Deixe que eles provem os produtos e serviços em versões reduzidas. Esse conceito funciona quando você vai comprar um carro, provar uma sobremesa, testar um eletrônico. Uma vez que você me deixa provar alguma coisa, metade da batalha já foi. Se você me diz que eu preciso comprar para testar, você me perdeu.

8 – Comunique com objetividade. Quantas pessoas realmente entendem o que um armazenamento em gigabytes significa? A melhor maneira de comunicar a capacidade ou as funcionalidades dos produtos e serviços é com a objetividade. Por exemplo, o número de músicas que cabem nesse aparelho. Você pode achar isso difícil de acreditar, mas me dizer quanto eu ganharei de peso com a sua comida me faz querer comer no seu restaurante, por que mostra que você se importa com a minha saúde.

9 – Entregue as más notícias primeiro. Problemas acontecem: produtos possuem falhas, entregas atrasam e funcionários adoecem. Muitos negócios minimizam os efeitos das más notícias, mas quando esse assunto inevitável cresce, seja proativo e alerte para o problema. E para ser o melhor, ajude as pessoas a resolverem o problema ao passo que você está avisando que ele existe.

10 – Considere todos os influenciadores. Existe uma diferença entre a pessoa que paga por algo e a pessoa que toma a decisão de comprar alguma coisa. Muitas companhias acreditam que é a mesma pessoa, mas isso não é necessariamente o caso. Influenciadores chave podem incluir esposa, irmãos, colegas, parentes, avôs ou filhos. Quem é a verdadeira cabeça na casa não é algo tão claro esses dias, então apele para todos os influenciadores.

Para Kawasaki a melhor maneira de encantar é uma atitude positiva e essa atitude engloba os 10 pontos. Significa que você acredita que o consumidor está correto. Pedido do cliente? Sem problemas. Entrega rápida? Sem problemas. Devolução? Sem problemas.
A matemática pode mostrar que se você fizer isso para todos, você vai quebrar, mas nem todo mundo pedirá esse tratamento. Inclusive, poucos pedirão, e esses farão de você um grande exemplo.

Por:  Guy Kawasaki

Fonte: administradores.com

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Uma pesquisa recente realizada pela FNQ e pelo SEBRAE com 1.163 empresários de micro e pequenas empresas mostrou que a gestão de pessoas é, sim, uma preocupação dos dirigentes: 73% dos pesquisados disseram reconhecer seus colaboradores pelas contribuições que realizam para inovação e 72% afirmaram investir na capacitação dos colaboradores. Em uma lista composta por oito itens, correspondentes aos Critérios de Excelência da Gestão, o Critério Pessoas recebeu o segundo maior investimento por parte das empresas analisadas, atrás apenas do Critério Clientes.

Hoje, as pessoas são consideradas elementos fundamentais para gerir e fortalecer as relações necessárias para a condução de qualquer negócio. É comprovado que as organizações que possuem práticas que visam o desenvolvimento humano conseguem aumento da motivação da força de trabalho e, consequentemente, melhores resultados financeiros e operacionais.

Uma empresa que possui boas práticas de gestão de pessoas define corretamente as funções e as responsabilidades do colaborador, seleciona-o e capacita-o para o exercício das funções e analisa os riscos e perigos do trabalho, bem como os fatores que afetam o bem-estar e a satisfação de cada um deles.

Para obter resultados nessa área, basta que a empresa adote alguns requisitos e passe a avaliar sua efetividade constantemente. Apresento, aqui, algumas dicas baseadas no Critério Pessoas do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG):

– aponte claramente as funções e responsabilidades dos colaboradores, pontuando a participação de cada um e promovendo a sinergia do trabalho em equipe;

– procure estabelecer e implantar um plano de cargos e salários e um programa de metas para o colaborador, com base no plano estratégico da empresa e nas competências de cada pessoa. Assim, é possível definir qual a participação de cada um nas estratégias gerais da empresa;

– destaque e incentive a autonomia dos seus colaboradores. Essa atitude auxilia na melhoria da motivação, no cumprimento de metas e nos resultados;

– promova feedbacks constantes, sistematize os processos de avaliação e implemente ações de melhoria;

– invista nas habilidades e nos conhecimentos dos colaboradores. Entender as suas competências auxilia no desenvolvimento de suas atividades diárias como forma de garantir a eficiência e o bom trabalho em equipe;

– promova programas de capacitação com base em um plano de carreiras e nas metas estipuladas pela organização. Incentive a busca pela constante capacitação e reciclagem do colaborador;

– considere as oportunidades para desenvolvimento de membros da equipe atual, promovendo a inserção de novas pessoas para o exercício das funções. Mas se for preciso contratar, tente levar em conta as necessidades para o cargo e para a maioria das funções previamente definidas;

– procure identificar, por meio de pesquisa de clima organizacional, os fatores que afetam o bem-estar, a motivação e a satisfação dos colaboradores. O completo entendimento do seu quadro de colaboradores é fundamental para que sejam desenvolvidos programas com foco na qualidade de vida e na cidadania, que estejam de acordo com as necessidades do colaborador e com as estratégias da empresa. As atividades, posteriormente desenvolvidas, auxiliam no aumento da produtividade, criando forças na busca por resultados;

– comunique-se com clareza para garantir ao grupo total assimilação dos valores e princípios da organização. É importante ouvir o que cada um tem a dizer. Procure estabelecer uma relação de confiança entre a liderança e o grupo e implante canais de comunicação entre a empresa e os colaboradores, sempre com base em relações de confiança e ética. A comunicação interna das estratégias, das metas e dos seus indicadores e planos de ação é vital para o engajamento das pessoas na causa comum;

– utilize práticas de remuneração, reconhecimento e incentivo para estimular a organização no sentido de alcançar metas. Elas são importantes propulsores da motivação dos colaboradores. Os ajustes salariais, alinhados ao plano de carreira, servem como prova do reconhecimento dos funcionários, estimulando-os a apresentar contribuições significativas à organização permanentemente.

Fonte: http://fnq.org.br/

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1. Descubra de onde vem sua implicância
Será que você não se irrita pelo modo como essa pessoa se expressa? Ela é muito agressiva ou não é rígida o suficiente para os seus padrões? Quando você compreender exatamente o que a torna irritante, entenderá como gerenciá-la de uma forma mais personalizada. Questione-se o seguinte:

a) O problema está na pessoa ou em alguém que ela me lembra?
Você pode estar diante de alguém competente que se parece com sua vizinha cruel ou um inimigo da faculdade, e de repente essa pessoa não faz nada direito porque você não quer vê-la por outro ângulo.
b) Estou com medo de ser como ela?
Se, por exemplo, essa pessoa costuma interromper a fala dos outros ou se posicionar com arrogância, pode ser que você receie se tornar alguém assim com o tempo. A questão é: você está atento(a) o suficiente para evitar que isso aconteça?
c) Ela faz parte de um grupo de quem eu tenho preconceito?
Seja honesto(a) com você mesmo(a) e aceite que você tem preconceitos, como todos, mas que, também como qualquer pessoa, é capaz de não transformá-lo em exclusão. Abra sua mente e desconstrua o que te incomoda.

2. Aceite que você não precisa ser amigo(a) de todos
Eu sei que seu trabalho seria muito mais fácil se você gostasse de todos na equipe. No entanto, segundo Ben Dattner, psicólogo e autor de The Blame Game, “as pessoas gostarem-se umas das outras não é um pré-requisito para o sucesso de uma empresa”. Ainda, de acordo com Robert Sutton, professor de Administração e Engenharia na Universidade de Stanford, “há uma lista de coisas que fazem você gostar de uma pessoa, há uma lista de coisas que tornam um time eficiente, e há bem pouca semelhança entre essas listas.” E ele conclui: “do ponto de vista do desempenho, gostar das pessoas que você sempre gerencia pode ser um problema maior do que não gostar delas.” Na verdade, alguns atritos podem fazer com que a sua equipe busque uma forma mais inteligente de trabalhar.

3. Mantenha uma postura positiva
Acredite: qualquer colaborador(a) deseja que seu/sua chefe goste dele(a) como pessoa e admire seu trabalho. Por isso, mantenha a cordialidade no tratamento mesmo com quem mais te incomoda. Isso te ajudará a manter o foco nas suas tarefas e tranquilizará o time, que se concentrará também, sem medo de presenciar uma troca de indiretas. Se, por exemplo, o(a) profissional reclama das suas atribuições e está desanimando a equipe, chame-o(a) em particular. Conte a história da empresa de uma nova maneira para motivá-lo(a), exponha o problema e sugira algumas alternativas de fazer as coisas.

4. Concentre-se em como ele(a) colabora com o time
Se você já percebeu que o(a) profissional é talentoso(a) o suficiente para ser conservado(a) no time, então valorize o que o(a) torna um referencial, em vez de colecionar novos casos para implicar. Ninguém é 100% irritante. No entanto, é fácil de ver o melhor nos seus favoritos e o pior nas pessoas que te incomodam. Ben Dattner recomenda que “enxergar algumas das falhas das suas pessoas queridas e procurar virtudes nas pessoas de quem você não gosta pode ajudar você a ser alguém mais empático e equilibrado”. Concentre-se em como aquela pessoa pode ajudar a equipe. Com base nos seus talentos e as suas limitações, ela pode assumir algumas novas responsabilidades? Ou, quem sabe, estimular o time a refletir sobre um tema em que ela é expert?

5. Passem mais tempo juntos
Essa talvez seja a última coisa que você esperava ouvir, mas estudos demonstram que trabalhar em projetos difíceis pode produzir afinidade entre os colegas de trabalho. Se você der a seu/sua colaborador(a) um problema e a chance de provar seu valor, então, você estará menos inclinado(a) a se irritar com ele(a) no trabalho, mesmo que ainda não o(a) convide para um churrasco em casa. E, por último, uma dica valiosa: observe como os outros lidam com essa pessoa. Não se trata de aprender a bajulá-la, mas praticar sua capacidade de observação e provar que vai além de um dos fundamentos da liderança: liderar pelo exemplo. Afinal, você aprenderá com o exemplo do outro para aperfeiçoar os seus.

Reforçando…
Não
• suponha que alguém não gostar de alguém seja uma coisa ruim. Pontos de vista diferentes são fundamentais para o sucesso de uma equipe.
• deixe transparecer sua antipatia. Todo profissional espera que seu/sua chefe goste dele, não só do seu trabalho.
• evite trabalhar com a pessoa. Trabalhar juntos em uma tarefa complicada pode transformar o relacionamento de vocês para melhor.

Em vez disso
• Seja honesto com você mesmo e identifique o que prejudica sua capacidade de gostar mais da pessoa.
• Garanta que não há um viés na avaliação de desempenho do tal profissional, perguntando a opinião de uma pessoa de fora.
• Faça um esforço, mas mantenha a mente aberta. Sua perspectiva pode mudar e, aliás, precisa. Mais do que para liderar, esta é uma lição para a vida.

Fonte: http://blog.runrun.it/

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Com medo de que acabem destruindo a confiança dos empregados e prejudicando o desempenho, muitas empresas estão pedindo a seus gerentes que reduzam o feedback negativo. “Acentuar o positivo” já se tornou um novo mantra em locais de trabalho como VWware Inc., Wayfair Inc. e Boston Consulting Group Inc. (BCG), onde os chefes agora distribuem elogios frequentes, insistem que os empregados celebrem pequenas vitórias e concentram a avaliação de desempenho em torno dos pontos fortes do funcionário — em vez de se deter nos motivos do fracasso dele naquela apresentação para um cliente.

A mudança pode perturbar líderes cuja ascensão ocorreu em meio a um estilo de gestão mais austero — em que elogios eram raros e críticas, frequentes — mas muitos executivos dizem que, hoje em dia, essas táticas severas simplesmente geram mais danos que vantagens.

Quando as deficiências dos empregados são escancaradas, a reação natural do funcionário é dar de ombros e pensar “‘isso é quem eu sou’”, diz Michelle Russell, sócia da BCG.

Gradualmente, a consultoria mudou a forma em que seus gerentes avaliam o desempenho dos empregados. Durante anos, essas discussões se concentravam em grande parte nos erros dos empregados e onde eles tinham que melhorar.

Depois das avaliações, a executiva diz que observava que alguns empregados deixavam a empresa à medida que a confiança e o desempenho deles caíam; outros pareciam confusos durante dias ou semanas depois da reunião de avaliação.

Agora, os gerentes são encorajados a exaltar os pontos fortes da equipe durante as avaliações, explicando como a pessoa pode usar seus talentos para enfrentar aspectos do cargo que são mais difíceis de encarar naturalmente.

A chefia é aconselhada a mencionar não mais que uma ou duas áreas que precisam ser melhoradas, diz Russell.

Alguns gerentes veteranos rechaçam a nova abordagem, considerando-a uma iniciativa cuja única meta e criar uma sensação de bem-estar, diz ela. Outros descobriram que tinham que forçar os consultores — tão acostumados a se concentrar em suas próprias fraquezas — a ouvir o que eles estavam fazendo direito, diz ela.

Liz Gilliam, uma líder de projetos da empresa, diz que costumava não dar atenção às partes positivas das avaliações de desempenho com os gerentes, mas anotava qualquer menção a uma deficiência sua. Gilliam, de 31 anos, diz que os pontos negativos eram “desanimadores” e “chocantes”, mas admite que, inevitavelmente, ficava obcecada com eles.

Os gestores agora pedem que ela preste atenção aos pontos positivos — um proibiu que ela escrevesse suas fraquezas a menos que anotasse também os pontos positivos, enquanto outro fez com que ela transcrevesse seus pontos positivos em uma lousa. “É um exercício assustador”, mas que a ajudou a redescobrir sua autoconfiança, diz ela.

Isso não significa que as empresas queiram eliminar o feedback negativo completamente. O feedback severo às vezes motiva mais as pessoas que os elogios, dizem alguns especialistas em administração. Jack Zenger e Joseph Folkman, da consultoria em liderança Zenger Folkman, detectaram que os empregados desejam mais críticas do que elogios.

Mostrar às pessoas como elas se comparam a outras é o tipo de feedback que afeta mais emocionalmente, segundo Sheila Heen, palestrante da Faculdade de Direito da Universidade Harvard e uma das autoras do livro “Thanks for the Feedback”. (Obrigado pelo feedback, sem edição no Brasil). A maioria dos empregados sente que seu trabalho não é reconhecido, diz Heen, e os efeitos do criticismo tendem a ser mais fortes que os sinais de apreciação ou treinamento, especialmente entre os jovens trabalhadores.

Ainda assim, as empresas que decidem aumentar o feedback positivo precisam ter certeza de que não estão deixando de lado a avaliação dos funcionários, aconselha.

Os empregados querem saber onde estão profissionalmente, e começarão a buscar feedback em todo tipo de conversa se não receberem um durante a avaliação de desempenho, por exemplo.

O novo estilo de gestão pode se tornar uma desculpa para os gerentes “evitarem as partes da conversa que eles não querem ter”, diz Heen.

Maynard Webb, presidente do conselho de administração do Yahoo Inc.  e autor de um livro sobre trabalho em 2013, lembra-se de ser recebido a gritos por um executivo da IBM no início dos anos 80. Com tal feedback, “só dá para tentar se assegurar de que ele não te tirou dos eixos”, diz ele.

O mesmo executivo hoje sofreria uma ação disciplinar, estima Webb. “As pessoas esperam ser tratadas de forma diferente”, diz.

Certamente, muitas empresas continuam devotadas à severidade. No Netflix Inc., o famoso manifesto sobre a cultura da empresa do diretor-presidente Reed Hastings a compara a uma equipe esportiva profissional, não um time amador, observando que “desempenhos adequados ganham pacotes de indenização generosos”.

A crescente popularidade de ferramentas como o StrengthsFinder (algo como o “Descobridor de Pontos Fortes”, em tradução livre), da Gallup, que foi desenhado para calcular os talentos das pessoas em 34 áreas, sugere que muitas outras empresas estão optando pelo feedback positivo. Cerca de 600 mil pessoas usaram a ferramenta a cada ano entre 2001 a 2012, diz Leticia McCadden, porta-voz da Gallup.

Desde 2012, o número de usuários saltou para 1,6 milhão por ano. No ano passado, o StrengthsFinder foi utilizado por 467 empresas da Fortune 500. O Facebook, um dos usuários mais conhecidos do StrengthsFinder, elaborou um novo estilo de administração afinado com as necessidades dos jovens entre 20 e 30 anos, grupo etário que representa a maioria de seus funcionários.

Por  Rachel Feintzeig

Em http://blog.runrun.it/

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1 – No momento da seleção procure focar em perfis variados
Ao iniciar um processo de seleção de candidatos para uma equipe comercial, busque diversificar os perfis que possivelmente irão compor a equipe. Planeje isto desde a etapa de análise do currículo dos candidatos, focando em experiências e qualificações distintas.
Manter uma equipe heterogênea incentivará a troca de experiência entre aqueles que compõem a equipe, tornando-a mais flexível frente aos desafios apresentados pelo mercado. Além disso, esta é uma excelente estratégia para evitar eventuais brigas de ego, que ocorrem frequentemente entre profissionais com o perfil similar em setores onde existe um alto grau de competição no âmbito interno da equipe.

2 – Padronize seus processos de vendas
Um dos grandes erros ao se estruturar um setor comercial é não definir claramente padrões para os processos de vendas. Obviamente não é o caso de se controlar toda e qualquer ação a ser executada pelo funcionário, porém certo nível de controle facilitará uma análise mais crítica sobre o desempenho da área.
Por exemplo, definir em conjunto com a equipe os melhores argumentos na hora da negociação ou a forma como as reuniões são conduzidas com os clientes, são ações fundamentais para atingir um nível excelência com sua equipe de vendas!

3 – Organize sua equipe por segmento
Sua empresa atua em um nicho muito específico ou possui clientes que se diferenciam em alguns aspectos? Se a sua realidade corresponde ao segundo caso, é interessante estudar a possibilidade de organizar sua equipe por segmento.

Em um ambiente tão complexo como a área de vendas, é interessante que existam profissionais especializados em determinados tipos de mercado. E mais importante que isso é que estes profissionais estejam em plena sinergia para que, em uma escala constante, possam gerar conhecimento sobre o mercado, que se reflete em valor agregado ao negócio da sua própria empresa.

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A palavra Educação vem do latim “educare”, que significa “educar, instruir” e Corporação ou Corporativo, o qual podemos dizer que é um grupo de pessoas que agem como se fossem um só corpo, uma só pessoa, buscando um mesmo resultado.

A Educação Corporativa consiste em um projeto de formação que é desenvolvido pelas empresas, o qual tem o objetivo de institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua.

Segundo Luiz Ernesto Migliora, diretor executivo de cursos corporativos da Fundação Getúlio Vargas (FGV), a explicação para este assunto ser tão repercussivo “está no fato de que existe uma enorme necessidade de capacitação das pessoas, que não são adequadamente qualificadas desde a educação básica e chegam ao mercado de trabalho despreparadas”. Desta forma, as organizações chamam para si essa responsabilidade.

Outro ponto para o expressivo aumento da importância deste assunto é o surgimento de novas tecnologias com uma velocidade extraordinária o que exige do trabalhador, tanto do setor administrativo como produtivo, uma postura de aprendizado continuo.

“As empresas […] ao invés de esperarem que as escolas tornem seus currículos mais relevantes para a realidade empresarial, resolveram percorrer o caminho inverso e trouxeram a escola para dentro da empresa” (Meister, 1999, pag. 23).

Com isso, as estratégias pedagógicas podem ocorrer por meio da educação presencial, à distância ou semipresencial. Na modalidade presencial, sua empresa pode tanto oferecer os treinamentos “abertos”, fora da empresa onde eles terão acesso a situações diversas, troca de experiências com outros alunos, etc, como também treinamentos “In Company”, onde a empresa contratada irá fazer um trabalho de acordo com a necessidade e realidade de sua empresa.

Já a modalidade à distância proporciona um aprendizado através de um ambiente virtual, o que proporciona maior flexibilidade do treinamento, uma vez que o aluno tem mais liberdade para escolher o local e a hora para aprender, além da redução de custos, como deslocamento, hospedagem, alimentação, entre outras.

Na semipresencial, é a união em um programa, por exemplo, da modalidade presencial com a modalidade à distância.

Mas a Educação Corporativa não deve focar somente no “oferecer” os recursos para o aprendizado de seu colaborador, pois “muitas pessoas abandonam os treinamentos ou não veem sentido em participar deles porque não sabem ao certo o que será ensinado e se o conteúdo será mais relevante do que continuar suas atividades de rotina”, argumenta José Claudio Securato, presidente da Saint Paul.

Segundo Securato, o caminho para a mudança é desenvolver um relacionamento mais estreito antes mesmo do treinamento propriamente dito. Começando a contar para este profissional o que ele vai aprender, mostrar alguns materiais para que ele possa se “familiarizar” com o assunto e para que todos cheguem à sala com o mesmo conhecimento. Assim você evita um “desnível” de conhecimentos na turma e mantém o foco, não se preocupando em resolver ou explicar sobre determinados pontos, às vezes, básicos por falta de conhecimento de alguns participantes, além de ninguém se sentir inferior perante os demais, rompendo barreiras e preconceitos.

Alfredo Castro, sócio-diretor da MOT – Treinamentos e Desenvolvimento Gerencial, a partir de algumas perspectivas de 2014, aposta que as temáticas ligadas à liderança, atendimento ao cliente e vendas tendem a ser o foco dos investimentos das empresas em educação corporativa no ano de 2015. Isso porque os líderes e os profissionais que têm relacionamentos com os clientes são os que mais podem contribuir para melhorar resultados.

Secutato, diz que “O Brasil passa por um processo de profissionalização e alta empregabilidade. As pessoas mais qualificadas estão empregadas. Trazer essas pessoas para a empresa custa mais caro do que preparar o público interno”. De acordo com ele o melhor a se fazer é desenvolver as pessoas que estão dentro de sua empresa. “Além de sair mais barato, é um instrumento de retenção e melhora o ambiente de trabalho. Faz o colaborador se sentir prestigiado e o estimula a ser mais produtivo”, complementa.

Agora, você já sabe os benefícios que a Educação Corporativa pode trazer para sua organização, não tenha medo e invista no desenvolvimento de quem está com você 8 horas por dia, por pelo menos cinco dias da semana!

Por Priscila Sulzbach.

Fonte: http://www.grokkeronline.com/

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“Passe lá no RH!” Não são poucas as vezes que os colaboradores de uma empresa recebem esta orientação. Não são poucos os chefes que não sabem como tratar um tema que envolve seus subordinados, ou não têm coragem de fazê-lo, e empurram a responsabilidade lateralmente para seus colegas da área de RH. Promover ou comunicar um aumento de salário é com o chefe mesmo; resolver conflitos, comunicar uma demissão, selecionar pessoas, identificar necessidades de treinamento é “lá com o RH”. É impressionante ver quantas áreas de RH aceitam equivocadamente essa abdicação de responsabilidade dos gestores!

Em pleno século 21, ainda existem empresas cujos executivos não sabem quem são os reais responsáveis pela gestão de seu capital humano, além de tratá-lo como custo e não como ativo. Os responsáveis pela gestão de pessoas numa organização são os gestores, e não a área de RH. E, ao contrário do que possa parecer pelo título, não digo que a área tem atribuições menos importantes do que cuidar das pessoas. Ao contrário: defendo-a como maior do que isso, uma área estratégica que deve ser parceira de negócios dentro da organização.

Gente é o ativo mais importante nas organizações: é o propulsor que as move e lhes dá vida. As barreiras que inibem a formação e manutenção de equipes de alto desempenho, porém, são várias: a) líderes que não encaram seu capital humano como ativo, influenciando a cultura da empresa e a atitude de seus gestores; b) despreparo dos executivos para gerir seu pessoal, não raro servindo de mau exemplo a seus subordinados; c) posicionamento não estratégico e falta de valorização das áreas de recursos humanos nas empresas; d) não tratamento desse tema como matéria relevante nos cursos superiores.

Os aspectos que envolvem a gestão de pessoas têm de ser tratados como parte de uma política de valorização desse ativo, na qual gestores e RH são vasos comunicantes, trabalhando em conjunto, cada um desempenhando seu papel de forma adequada.

Neste artigo, abordo aspectos que os executivos experimentam para compor suas equipes, motivá-las, mantê-las e possibilitar que realizem seus sonhos de crescimento intelectual e profissional. Minha visão é prática, baseada em experiências vividas e fatos reais, sem teorias ou filosofias. Qualquer que seja o tamanho ou a nacionalidade da organização, os temas levantados a seguir são amplamente aplicáveis.

O motor das empresas

A inteligência artificial evolui, robôs desempenham o papel de pessoas, fábricas se automatizam, mas nada substitui o verdadeiro motor que dá vida às empresas: gente! É necessário ter em cada posição, de liderança ou de chão de fábrica, indivíduos com o perfil adequado a cada uma delas; é preciso capacitá-los e motivá-los para exercer suas atividades com empenho e alto desempenho, individualmente ou em equipes. Funções diferentes requerem perfis específicos. Indivíduos de diferentes gerações podem necessitar de motivações igualmente diversas; integrar baby boomers, Xs e Ys é um dos desafios a serem vencidos pelos gestores.

Gerir gente eficazmente é saber definir as necessidades de pessoal, saber atrair, contratar, reter, motivar, avaliar desempenho, desenvolver, remunerar, reconhecer empenho (diferente de desempenho) e, até, saber demitir. É reconhecer que gente é o propulsor que move as empresas.

Barreiras na gestão

Fala-se muito em escassez de talentos. Talentos existem; temos de saber como identificá-los e desenvolvê-los. Em minha vida profissional, me deparei várias vezes com organizações cujos gestores diziam que precisavam de pessoas com novos perfis para fazer frente aos novos desafios; algumas vezes, as pessoas estavam dentro da organização, escondidas atrás da incompetência de seus gestores. Temos, sim, ambientes inibidores da dinâmica organizacional e redutores da capacidade de atração e desenvolvimento de gente. Para ter profissionais motivados, produtivos e fidelizados, é necessário ter uma cultura organizacional que valorize as pessoas.

Se o CEO adotar atitude proativa com respeito à gestão de pessoal, caberá à área de RH ser a consciência crítica instalada dentro da organização, com coragem e iniciativa para colocar o assunto na agenda dos executivos. E caberá aos executivos serem os verdadeiros gestores de gente. Se o CEO não tiver essa atitude, o dirigente de uma área de recursos humanos pode insistir em mudar o status quo de baixo para cima, mas vai frustrar-se com o tempo; o melhor nesses casos seria buscar alternativa no mercado de trabalho — em outra organização. Sem o envolvimento e a atitude correta do CEO, nada feito.

Muitas universidades formam líderes sem ensi­ná-los a gerir pessoas. No currículo de grande número de escolas de administração há vários semestres de matérias relacionadas à gestão financeira, vendas e tantas outras, mas apenas um dedicado à gestão de gente; os demais cursos raramente fazem menção à gestão de pessoas. As escolas de psicologia, de onde sai grande número de profissionais que trabalharão em áreas de RH, limitam-se a aspectos psicológicos.

O líder búfalo

O CEO é o responsável pela criação da cultura empresarial; ele é o modelo para todos os colaboradores. Em muitas empresas esse modelo ainda é o do líder búfalo. Numa manada, os búfalos são absolutamente leais ao seu líder. Se o líder cai num precipício, a manada vai atrás. Em outras empresas o modelo de liderança é o do ganso: eles voam em V, revezando-se na liderança. Assim, cada ganso fica responsável por levar o bando a partes de seu destino, trocando de papel quando necessário, atuando como líder, seguidor ou escoteiro.

Gestores são todos aqueles a quem se subordinam uma ou mais pessoas; sua responsabilidade é alcançar os objetivos estratégicos e operacionais para eles estabelecidos, e só é possível fazê-lo com gente motivada. Gestor tem de gostar de pessoas e ter talento para lidar com elas. Mas quantos gestores se dão realmente conta dessa realidade e conseguem desempenhar eficazmente o importante papel que têm na formação de equipes e no desenvolvimento de pessoas?

O RH na mesa de decisões

A área de RH é aquilo que o líder da empresa quer que seja. Se ele não a considera estratégica, o desenvolvimento e a implantação de um plano consistente de RH ficam comprometidos. CEOs necessitam elevar a gestão de RH ao mesmo nível de profissionalismo, competência, integridade, hierarquia e remuneração que as demais áreas da empresa. Por sua vez, a área de RH tem de assumir atitudes proativas, seja no planejamento e execução da estratégia de recursos humanos, seja na busca de ferramentas mais eficazes de gestão de pessoal e na sua interação com os gestores. Líderes de RH têm de ter a senioridade, a experiência, as qualificações e a postura exigidas de outros líderes de áreas igualmente estratégicas na organização.

Gestores de RH têm de ter objetivos desafiantes como qualquer outro executivo. E ser igualmente recompensados pelo seu cumprimento. Afinal, compete a eles dar todo o apoio para atrair, contratar e reter o capital humano necessário para cumprir as metas da companhia.

Gestores de RH não podem assumir superpoderes, atuar como eminências pardas, considerar-se especialistas em tudo e começar a ditar a seus colegas de outras áreas o que têm e o que não têm de fazer. Não podem tampouco comportar-se de forma burocrática, assumindo o papel de organizar ações de socialização ou de monitoração da observância das regras e regulamentos de administração de pessoal.

Uma área moderna de recursos humanos deve atuar de forma holística, abrangendo múltiplas responsabilidades, começando impreterivelmente pelos aspectos estratégicos da gestão de gente.

O plano estratégico de recursos humanos deve cobrir os aspectos-chave referentes à disponibilização de pessoal para que a estratégia corporativa seja implantada com sucesso. Deve ser prático, simples e objetivo. E sem filosofia. Seu foco são os recursos humanos da organização e não a área de recursos humanos. Não tem, portanto, de começar com a burocrática definição da missão e da visão da área de RH; no final, terá uma seção dedicada ao plano de ação da área de RH.

Deve guardar uma estreita interdependência e subordinação com o plano estratégico da empresa, que orientará a formulação do plano de pessoal. O RH, como parceiro de negócios das diversas áreas da empresa, tem de participar ativamente no desenvolvimento do plano estratégico empresarial.

A área de RH deve liderar a elaboração desse plano de recursos humanos, com participação intensa dos gestores. Se seu líder não tiver a senioridade e a competência adequadas, a área de RH não terá o respeito necessário para conduzir com sucesso esse processo. Quem implanta o plano estratégico de RH são os gestores; a área de RH provê a eles as ferramentas, o know how e o apoio para que desempenhem com eficácia seu papel.

Da atração à retenção

A arte de atrair reside em convencer o candidato de que seu perfil atende às necessidades da posição, que ele se realizará nela e que a empresa é um excelente lugar para que ele trabalhe. A arte de reter inclui um conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoal, que envolvem o comportamento dos gestores e a atuação da área de RH.

Políticas bem estruturadas e gestores capacitados garantem a essência do sucesso da retenção de pessoal. Ter boas políticas somente não basta; se os gestores não souberem como motivar e reter pessoas, elas permanecerão na empresa só até encontrarem alternativa melhor.

São mais bem-sucedidas as empresas que estabelecem um processo integrado desde a atração até a retenção, primando por estabelecer suas necessidades, contratar as pessoas mais adequadas para cada posição, desenvolvê-las e mantê-las. Todo esse processo deve ter participação intensa dos gestores, integrados com a área de RH.

Desenvolvendo pessoas

Desenvolvimento de pessoal não é a condução de programas de treinamento medidos em número de horas de aulas. É a garantia da sustentabilidade da empresa através da gestão do conhecimento e transferência de experiências, dentro e fora dela. As pessoas têm de querer aprender; têm de ser humildes para reconhecer suas limitações e buscar os ensinamentos necessários para completar seus conhecimentos, habilidades e competências; e também reconhecer que podem passar a outros seus conhecimentos sem que estejam ameaçados de reduzir seu espaço na empresa.

Os programas de treinamento e desenvolvimento têm de ser estruturados, tendo em mente a estratégia da empresa e as necessidades de pessoal, quer a empresa tenha um plano estratégico de recursos humanos ou não. E têm de ser elaborados e conduzidos em conjunto entre a área de RH e os gestores; afinal, quem tem de conhecer as competências, as qualificações e as necessidades de desenvolvimento das pessoas que trabalham em uma área são seus gestores.

Demitir não é “lá com o RH”

Em 2010, escutei a piada (ou drama?) seguinte num congresso de recursos humanos:

O jovem chefe estava nervoso. Teria de demitir um funcionário, o que nunca havia feito antes e tampouco havia recebido treinamento para tal situação em sua vida profissional ou em bancos universitários. Passou a noite em claro e, pela manhã, foi para o escritório com olheiras. Chegando lá, chamou seu subordinado:

— Fulano, sinto informar a você que a partir de hoje não serei mais seu chefe.

— Mas, o que houve, chefe, o que aconteceu? Por quê? Para onde você vai?

— Bem… não sou eu quem vai… é você!

Habilidade na hora de demitir é fator crítico, pois tem influência direta no moral do pessoal, dependendo de como o processo é conduzido.

Muitas vezes, as áreas de RH são acionadas para demitir funcionários, em processos decisórios mal conduzidos, dos quais o gestor se esquiva e a área de RH lamentavelmente assume. Infelizmente, é bastante comum um colaborador receber uma carta ou um aviso para “passar lá no RH”. A área de RH tem um papel importante nesse processo, mas ela não demite pessoal de outras áreas. Demitir não “é lá com o RH”; é responsabilidade de cada gestor no que diz respeito a seus subordinados. Ele tem de ter a coragem de encarar seus subordinados e não se esconder atrás do RH.

O RH estabelece as políticas e os procedimentos a serem observados pelos gestores e assegura que sejam seguidos, atua como seu conselheiro e garante que as pessoas sejam tratadas com dignidade. Mas não deve aceitar solicitações de gestores, qualquer que seja seu nível, para comunicar o desligamento a funcionários desses gestores. É recomendável incluir módulos sobre comportamentos de gestores em processos de demissão nos programas de treinamento da empresa.

Tratando gente como gente

Criar e manter um clima motivador é saber tratar gente como gente. Somente se conseguem resultados duradouros se for possível contar com gente motivada e engajada, comprometida com o que tem de fazer; as pessoas se sentem realizadas quando exercem atividades que lhes apaixonam.

Para obter motivação da equipe, é preciso que o presidente demonstre valorizar as pessoas. Aos gestores, por sua vez, cabe saber lidar com emoções; reconhecer empenho e dedicação, e não apenas reconhecer desempenho; envolver equipes na formulação dos planos estratégicos da área; manter comunicação aberta e transparente; disponibilizar ambiente propício e ferramentas necessárias ao trabalho; saber lidar com crises, mantendo as equipes coesas e sem desenvolver insegurança; gerenciar conflitos.

Gente tem de ser tratada com respeito profissional e cuidado pessoal. A área de RH deve apoiar e desenvolver sugestões e ações que levem a melhorar o clima organizacional.

Ter atenção e ser valorizado é uma das maiores recompensas intangíveis que podemos receber; por isso um chefe deve dar atenção aos subordinados, reconhecer seu empenho e dedicação a todo o momento, e não somente na revisão anual de avaliação. Dar apoio continuado a seus subordinados, sem ser paternalista.

Gestão de conflitos raramente está incluída nos currículos escolares ou treinamentos. A forma como são administrados influencia o ambiente de trabalho. Saber lidar com conflitos é relevante para a manutenção do clima motivacional; o gestor deve analisar de forma lógica a situação e buscar a solução sem causar rupturas no ambiente de trabalho.

José Luiz Bichuetti (jose.bichuetti@valuepoint.com.br) é consultor, sócio da Valuepoint. Foi CEO de empresas nacionais e multinacionais, diretor-geral da Arthur D. Little no Brasil e na Argentina e principal da Booz & Co. Viveu e trabalhou em países da América Latina, da Europa e no Japão. É membro do Global Board da Harvard Business School Alumni Association. É instrutor nos cursos de formação de conselheiros de administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. É engenheiro pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica, tem MBA pela University of Hartford e cursou o OPM-Owners/Presidents Management Program da Harvard Business School.

Fonte: http://www.hbrbr.com.br/

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O que é mais importante para a organização do que a estratégia e o modelo operacional? Para 60% dos mais de 2,2 mil executivos ouvidos pela Strategy&, a resposta é: cultura organizacional. Ela é um fator crítico para o sucesso dos negócios em todo o mundo, na opinião de 84% dos entrevistados que participaram da pesquisa Culture and Change Management 2013.

Apesar desses dados, há uma disparidade clara entre a forma como as empresas enxergam a cultura e como lidam com ela: menos da metade dos entrevistados acredita que suas companhias fazem um gerenciamento efetivo da cultura, enquanto 96% disseram que alguma mudança na cultura da empresa é necessária.

“Pelo trabalho que desenvolvemos com nossos clientes, já tínhamos conhecimento de que a cultura organizacional era importante. Porém, o fato de ela ser considerada um fator crítico para o sucesso dos negócios nas diferentes regiões analisadas – América do Norte e Sul, Europa, Oriente Médio, Ásia e Pacífico – é uma descoberta muito significativa”, afirma Carlos Eduardo Gondim, diretor da Strategy&. “Além disso, 51% dos executivos acreditam que a cultura de suas organizações precisa de uma grande mudança cultural, o que é surpreendente”, finaliza.
Um dos impactos da cultura como fator crítico de sucesso pode ser percebido na hora de recrutar e selecionar um jovem talento. Ao receber uma nova oportunidade de trabalho, 14% desses profissionais acabam declinando por falta de aderência à cultura organizacional da empresa. A informação, agora, é da Robert Half, que entrevistou mil diretores de RH em oito países, entre eles o Brasil. Acima da pouca assertividade da cultura de uma empresa, ficam a contraproposta do local de origem, com 27%, vaga em uma terceira empresa, com 25%, e remuneração abaixo da atual, com 24%.

Para Bárbara Teles, gerente de relacionamento do 99jobs.com, comunidade de carreira para jovens entre 18 e 24 anos, é fundamental para o candidato, independentemente da idade, procurar pontos semelhantes entre ele e a empresa, aumentando a chance de sucesso nessa união. “Em muitos casos, como pode ser visto nesses dados, o profissional acaba não ligando para esse tipo de detalhe, atendo-se à remuneração e responsabilidades do posto. Com isso, ele dá margem para uma escolha insatisfatória e com pouco tempo de duração, trazendo prejuízo para os dois lados”, acredita Bárbara.

Mudança duradoura
Outros resultados da pesquisa da Strategy& também sugerem uma forte correlação entre o sucesso de programas de mudança e uso da cultura como uma força impulsora dos esforços. De acordo com a análise, apenas 54% dos executivos afirmaram que os resultados dos programas de mudanças eram duradouros, enquanto que o uso de forças culturais, tais como ativação de redes de parceria informais e a conexão entre a mudança e o orgulho organizacional, foram responsáveis por iniciativas de transformação que estiveram duas vezes mais propensas ao sucesso do que as outras que deixaram a cultura de fora da equação.

“O estudo demonstra que as organizações não estão usando elementos de sua cultura para criar uma mudança duradoura, portanto, se torna necessária uma abordagem mais holística, que utiliza recursos como redes informais e storytelling, a fim de que os efeitos dos programas de mudança permaneçam nas companhias por um tempo significativo”, comenta Gondim. Confira outros resultados importantes do levantamento Culture and Change Management 2013:

* 84% dos participantes da pesquisa e 85% dos respondentes com cargos “nível C” acreditam que a cultura de suas organizações é essencial para o sucesso do negócio;

* 60% afirmam que a cultura é mais importante que a estratégia ou o modelo operacional da empresa;

* 96% afirmam que algum tipo de mudança cultural é necessário em sua organização;

* 51% acreditam que sua organização necessita de uma grande mudança cultural;

* 45% acham que a cultura organizacional não está sendo gerenciada efetivamente;

* 48% acham que sua organização não possui as capacidades necessárias para realizar uma mudança duradoura;

* Para 57% dos participantes, o ceticismo por causa de esforços fracassados do passado foi a principal razão de resistência à mudança;

* 70% dos respondentes que observaram mudanças serem realmente adotadas e duradouras afirmam que outros recursos foram utilizados no processo, tais como: orgulho organizacional e comprometimento emocional.

Fonte: http://www.revistamelhor.com.br/

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Começando do nada, no início dos anos 1960, Jorge Lemann fez uma impecável que o levou ao topo. Ele presidiu a criação da InBev em 2004 pela fusão da cervejaria brasileira AmBev e Interbrew Bélgica, e concluiu a aquisição da Anheuser Busch gigante da indústria americana, em 2008, com os seus parceiros e cúmplices Beto Sicupira e Marcel Telles Ele também comprou a American cadeia de fast food Burger King em 2010, antes de tomar o controle em 2012, o ketchup Heinz King of com a ajuda de Warren Buffett, o investidor de Omaha incrível. Hoje sua fortuna na verdade, o homem mais rico do Brasil e o segundo mais rico da Suíça, porque Jorge Lemann tem dupla cidadania. Nos Estados Unidos hoje em dia, você pode comer Lemann (hambúrguer e ketchup) e beber Lemann (AB InBev) em cada esquina. E isso ocorre devido ao trio que forma por quase 40 anos com Sicupira e Marcel Teles, os quais possuíam também a intenção de planejar para sair em breve mais uma conquista gigante. Não porque já está rico, mas porque o sistema de gestão que desenvolveu dá resultados surpreendentes e porque seu investimento continua a pagar grandes dividendos. Qual será o seu novo alvo? Como alguns analistas, o jornalista brasileiro Cristiane Correa, que acaba de publicar um livro sobre a saga de apostas do trio na compra da Coca-Cola. Não menos importante …

É uma lição que o filho de imigrante suíço, nascido no Rio de Janeiro, em 1939, aplica ao longo de sua carreira: nunca parar no meio do caminho, sempre se preparar para a próxima tacada. E sempre buscar a excelência. A estratégia lógica para um atleta. Adolescente Jorge Lemann realmente havia acumulado sucessos em torneios de tênis, o ponto a considerar para torná-la sua carreira. Ele mesmo entrou no circuito profissional no início dos anos 1960. “Ele parou depois de alguns meses, quando ele percebeu que não tinha talento suficiente para entrar no top 10 do mundo” , diz Cristiane Correa. Vale a pena ler o livro dessa história!!

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Quando consultado o site da Amazon oferece 3.300.000 livros sobre o item “sales”! Seriam necessários quase 100 anos lendo 100 livros por dia para dar conta desta monstruosidade!

Com toda essa quantidade de conhecimento disponível me pergunto: Por que as vendas não andam nada bem no mundo todo?

Veja bem, eu digo vendas e não resultados por que resultados podem ser conseguidos de várias formas, às vezes com vendas medíocres.

Dentre as mais corriqueiras perguntas, destaco a que vendedores e gestores de vendas se fazem a diário: como saber o que os clientes valorizam num vendedor?

Esta é uma dessas perguntas que já vem com a resposta na consciência de quem pergunta, como por exemplo: que devo fazer para emagrecer? Ou o que eu deveria fazer para ser mais bem sucedido? Normalmente já sabemos a resposta, mas assim mesmo fazemos a pergunta talvez com a esperança que alguém nos de uma dica milagrosa, o que claro já sabemos que não existe e por tanto não acreditaríamos em quem nos desse a dica, nem na dica.

O que todo cliente valoriza num vendedor é muito próximo do que você valoriza num vendedor.

Ou seja, aqui vale a Regra de Ouro que Jesus Cristo nos ensinou: “Assim, em tudo, façam aos outros o que vocês querem que eles lhes façam”.

Isto é tão poderoso que após começar a tratar os clientes como você gostaria de ser tratado ao ser cliente, como por obra de mágica o mundo começa a lhe tratar assim, e ai você não vai querer mais parar.

Ou seja, o que todo cliente quer – se puder confiar – é que lhe ajudem a tomar a decisão que precisa tomar. A boa notícia é que além de ser percebido pelo cliente como um vendedor consultivo, você de quebra, ganha pontos cármicos por praticar boas ações enquanto bate a meta de vendas.

Alguns vendedores demoram a aceitar o acima exposto pensando que os clientes são injustos (lhes tratam mal, não compram, fazem objeções, não gostam deles, etc.) Poucos já perceberam outra lição especial que a vida está ai para nos ensinar: se você quer que os outros mudem – e eles não mudam, mude você primeiro. Mágica acontece neste momento.

Nesta mesma linha de raciocínio, quando você estiver desenhando o perfil dos vendedores que você irá contratar, estude qual é o perfil de seus clientes, como eles são, seu nível de conhecimento, sua cultura, em fim, sua Visão de Mundo (Weltanschauung).

Depois suba um grau e voila!, este será o nível de vendedor que você precisa oferecer a seus clientes para que eles se sintam 1o entendidos e 2o assessorados por alguém que tem valor a agregar a eles.

Normalmente neste momento surge na mente do empreendedor uma pergunta que os deixa perplexos:

– E por que uma pessoa que estando um grau acima do meu cliente e agregando-lhe valor, ia querer trabalhar para mim?

Passado o susto e para os que têm experiência em vendas começa a surgir a resposta nas suas mentes:

– Bem talvez eu tenha que lhes vender a ideia de trabalhar para mim!

Chegou a hora de contabilizar todos os benefícios que você tem para esses vendedores – salário e comissão é só um deles. Que mais?

Aqui tem uma lista das maiores necessidades dos vendedores, principalmente dos bons: Saber se o jeito que ele(a) faz, é o melhor jeito que existe. Taxa de empregabilidade crescente. Autoestima. Alta capacidade de realizar. Ser importante para o cliente. Liberdade. Ser o melhor aos olhos do cliente. Saber que vai poder entregar a meta.

Veja se você pode oferecer benefícios que atendam estas, ou algumas destas necessidades e você terá sim vendedores bons que queiram trabalhar para você.

Boas Vendas!

Alberto Couto é fundador da Alberto Couto & Associados – Venda Consultiva. Atua como consultor de Organizações nos aspectos comportamentais do trabalho de Vendas desde 1985.

Fonte: Endeavor

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Ao longo de sua trajetória, qualquer empreendedor está sujeito a cometer erros. Os erros são fontes de aprendizado e podem ajudar o empreendedor em seu processo de amadurecimento. Melhor ainda quando se pode aprender como os erros dos outros. Apresento aqui uma série de erros que cometi ou testemunhei nos primeiros 15 anos de minha vida profissional e empresarial.

Gigantismo não é garantia de sobrevivência – sou engenheiro e meu primeiro emprego foi na Engesa Engenheiros Especializados SA. Na década de 80 a Engesa era como se fosse a Embraer de hoje, grande produtora e exportadora de produtos industrializados, blindados sobre rodas. Alguns devem se lembrar dos Urutus e Cascavéis, veículos militares exportados para vários países. A empresa se perdeu no próprio gigantismo, descuidando do foco e da eficiência operacional. Quando perdeu alguns clientes e deixou de contar com o apoio do governo militar, rapidamente entrou em uma espiral descendente e em pouco tempo deixou de existir. Quanto mais alto o coqueiro…

Conheça o segmento onde vai empreender – ao sair da Engesa, montei um negócio de exportação em conjunto com a família. Alugamos meio andar na rua Oscar Freire em São Paulo, endereço de primeira classe, mobiliamos com móveis de luxo, contratamos secretárias bilíngues, colocamos um telex (alguém sabe o que é isto?) e começamos a fazer contatos. Um ano e meio lá e nenhum negócio. A ideia até que fazia sentido: colocar um depósito nos Estados Unidos e cuidar de importar de lá e distribuir. Ocorre que não conhecíamos nada da operação e nos perdemos na falta de planejamento e de conhecimento do mercado. Aprendizado caro.

Analise as tendências – De volta ao mercado de trabalho, assumi o cargo de gerente de produção da Brascom – Computadores Brasileiros. Era uma proposta interessante: em uma época em haviam os CPD´s (alguém sabe o que é isto??) e os computadores eram caros, grandes e complicados, acessíveis apenas para grandes empresas, a Brascom oferecia um micro multiusuário, uma CPU que podia trabalhar com até seis terminais (âmbar ou fósforo verde), a um preço relativamente acessível. Ocorre que lá por 1986 chegou ao Brasil o tal do MSDOS, um dos primeiros produtos da Microsoft. Na sequencia vieram os softwares que permitiam a construção de redes de microcomputadores. Do dia para a noite a proposta da Brascom deixou de fazer qualquer sentido e as redes passaram a dominar o segmento das pequenas e médias empresas. O erro aqui foi não analisar quais eram as evoluções tecnológicas em perspectiva. Um olhar mais atento ao que vinha acontecendo nos Estados Unidos poderia ter sido suficiente para vislumbrar o que viria e quem sabe adequar-se a tempo. Não foi o que aconteceu e o mercado da Brascom virou zero em pouquíssimo tempo. Fim de jogo.

Pense se você se adaptará à rotina que seu negócio irá impor – Encerrado o período na Brascom, decidi voltar para o interior de Minas, onde nasci e junto com família montamos uma espécie de loja de conveniência em um terreno que tínhamos no centro da cidade. Este negócio incluía uma lanchonete moderna, uma padaria com minimercado e um magazine para venda de artigos esportivos e brinquedos. Ficou bonito e deu muito movimento no início. Ocorre que nem eu nem as outras pessoas da família estávamos preparados para o tipo de rotina que o negócio exigia. Sete dias por semana, 18 horas por dia, grande atenção aos pequenos detalhes, processos aos quais não estávamos acostumados. Não era o nosso perfil e cedo o negócio decaiu e foi encerrado com perdas pesadas para nós na época. Ao selecionar o segmento de atuação, o empreendedor deve pensar na oportunidade, claro, mas também no tipo de vida que terá. Terá que viajar? Não poderá viajar? Com ou sem contato com o público? Estas e outras variáveis deverão ser compatíveis com o perfil de quem empreende. Mais uma lição dolorosa.

A não ser que você tenha uma vantagem importante de custos, evite a commodity – Vendemos o imóvel onde ficava a loja e com os recursos adquirimos máquinas para montar uma serralheria industrial, especializada na fabricação de portas e janelas de aço. Com relativa rapidez, colocamos o negócio para funcionar. A demanda por este tipo de produto é grande e atingimos um nível de faturamento razoável. Acontece que fabricávamos produtos com baixo valor, que geram receitas porém com margens muito baixas, commodities. O negócio não prosperou e a família decidiu encerrar as atividades empreendedoras conjuntas. Cada um foi para um lado.

Ninguém tem o toque de Midas – Com a implantação da JPX do Brasil em minha cidade, surgiu a oportunidade de retomar a carreira de engenheiro. Era uma empresa que fabricava veículos fora de estrada, com base em um projeto de um jipe militar francês. O projeto foi feito por iniciativa do empresário Eike Batista, na época conhecido pelas minas de ouro e pelo casamento com a modelo Luma de Oliveira. O mercado automobilístico, apesar do glamour, é extremamente competitivo e talhado para uma gestão totalmente profissional. Três anos e cinquenta milhões de dólares depois a JPX fechou. Nem tudo que reluz é ouro.

É preciso gerenciar de forma profissional – Com uma pequena parte dos ativos da fabrica de esquadrias e agora sem sócios da família, iniciei a Prática Produtos, mesmo antes do emprego na JPX. Aí houve um grande acerto. Com base na formação de engenheiro e na experiência com a padaria/lanchonete, identifiquei a oportunidade do desenvolvimento de fornos com mais eficiência energética. Produto diferenciado, mercado em ascensão. Mesmo nesta linha de produtos com margens melhores e mercado em crescimento, ficamos praticamente cinco anos no limite de sobrevivência, do tipo “vender o almoço para comprar a janta”. Atribuo isto à falta de uma gestão estruturada.

No final da década de 90, iniciamos um trabalho de estruturação da gestão, com apoio de instituições como o Sebrae e a Fundação Dom Cabral. Hoje contamos com os programas e a rede de mentores da Endeavor. Um dos meus irmãos voltou a ser meu sócio, trazendo a bagagem de suas próprias experiências e juntos construímos uma empresa próspera e com uma visão de futuro ambiciosa. Aquelas experiências e erros, hoje vistas em perspectiva, foram grandes fontes de aprendizado. Na época causaram stress e várias noites de insônia. As dificuldades, quando delas se tiram aprendizados são fontes de amadurecimento pessoal e profissional. Uma das características que marcam o perfil empreendedor é a resiliência, a capacidade de dar a volta por cima das dificuldades. Em sociedades empreendedoras maduras, experiências anteriores sem sucesso podem se constituir em parte dos requisitos para criação de novas oportunidades, mesmo no ponto de vista de investidores.

André Rezende é fundador e presidente da Prática Fornos e Empreendedor Endeavor desde 2008.

Fonte: endeavor.org.br

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Todo empreendedor, no começo do negócio, consegue gerenciar a venda de seu produto ou serviço de uma forma quase que manual – bem como o relacionamento com o cliente e potencial cliente. No entanto, ele deseja aumentar seu alcance. A clientela cresce e, finalmente, ele passa a ter um bom problema: como planejar e gerir tantas informações – e, o mais importante, não deixar de realizar vendas importantes para seu desenvolvimento? Antigamente, sistemas de gestão de vendas eram caros e complexos. Hoje existem softwares online muito mais baratos e bem intuitivos para fazer este trabalho. Confira seis deles abaixo:

1. Pipedrive

Criado na Estônia e adorado pelas startups do Vale do Silício, mas com site e suporte também em português. O Pipedrive gerencia o seu pipeline de vendas através de uma interface simples e intuitiva.

Preço: US$ 9 por usuário/mês.

2. Agendor

Software nativo brasileiro, que oferece ferramentas para um controle comercial de equipes de venda. Com relatórios gerenciais detalhados e ótima usabilidade.

Preço: gratuito para 2 usuários.

3. Salesforce

Líder de mercado, o Salesforce foi a primeira solução na nuvem para gestão de vendas e hoje conta com mais de 100 mil empresas clientes. Com o tempo, se tornou uma ferramenta incrivelmente completa mas, infelizmente, um pouco complexa! Com site e atendimento em português.

Preço: US$ 25 pela solução de vendas e marketing básicos para até 5 usuários/mês.

4. SugarCRM

A plataforma SugarCRM oferece automação em marketing, vendas e suporte. É uma solução elegante e abrangente, mas só é viável para empresas de médio e grande porte.

Preço: US$ 35 por usuário/mês cobrados anualmente (mínimo de US$ 4.200/ano).

5. Zoho

Fundada na Índia há quase 20 anos, a empresa ganhou o mundo com uma série de softwares bons e relativamente baratos. Traz uma visão completa do ciclo de venda e pipeline. Vale experimentar.

Preço: grátis para 3 usuários do software de CRM.

6. RelateIq

Promete trazer inteligência a gestão de relacionamentos, “lendo” informações desestruturadas nos seus e-mails e interações em redes sociais. A proposta é muito bacana e encanta investidores. Não por acaso, a Salesforce acabou de comprar a empresa!

Preço: US$ 49 por usuário/mês cobrados anualmente.

Mas, nem só de CRM vive a área de vendas, certo?

Então aqui seguem mais algumas dicas de ferramentas complementares superinteressantes. E grátis!

Signals by Hubspot

Ele faz tracking dos seus e-mails e avisa sempre que alguém abrir um e-mail que você enviou. Ideal para ligar pro cliente bem na hora que ele está lendo a sua proposta!!!

Grátis para até 200 notificações por mês.

Rapportive

É um plug-in do Gmail que mostra na barra lateral o perfil do contato já com acesso a suas redes sociais etc. Fica fácil entender com quem você está falando e o contexto geral dessa pessoa.

Grátis.

Boomerang

Outro plug-in do Gmail, mas esse para agendar o envio de e-mails. Nas versões pagas ele faz também tracking de abertura e até integração com CRM.

Grátis para agendamento.

Newsle

Precisa de um motivo pra entrar em contato com alguém? O Newsle te avisa sempre que algum contato seu do LinkedIn, Facebook ou Gmail estiver na mídia. Funciona!

Grátis.

Antonio Carlos Soares é co-fundador do Runrun.it e trabalha há mais de 20 anos na gestão de empresas de alto crescimento.

Fonte: endeavor.org.br

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