Primeiramente, os gestores precisam conhecer o seu colaborador, saber o que os motiva e as áreas que eles buscam desenvolvimento e crescimento. Será que aquele profissional de vendas, realmente se enquadra no perfil Comercial?

Uma das sugestões para iniciar um processo formal de desenvolvimento é instaurar processos de Avaliação de Desempenho, podendo ser ela 180º, a qual envolve gestor-colaborador, ou ainda, 360º, que envolve gestor-colaborador-pares, porém, aconselha-se a implementação após um período de conhecimento do processo de Avaliação 180º por todos da empresa. A avaliação 360º pode ser motivo de conflitos se não realizada da maneira correta.

Profissionais de alto desempenho precisam de feedback detalhado sobre seus pontos fortes e os aspectos que precisam desenvolver. Isso tende a fazer com que os mantenham engajados no processo, pois terão claro o que precisam desenvolver e quais aspectos podem potencializar. A avaliação de desempenho possibilita essa abertura inicial, porém, é preciso alguns cuidados:

Para o gestor, tome cuidado para não ser crítico e negativo. Tenha o foco em auxiliar no desenvolvimento, e atingir mais eficiência.

Inicie o processo destacando os aspectos positivos do colaborador, demonstrando quão importante ele é para o andamento do processo. Dê um feedback detalhado dos prós e contras das atividades realizadas, incluindo exemplos específicos de ações que o colaborador pode fazer para aumentar o desempenho. Por exemplo: se ele realizou uma tarefa de forma excelente, dentro dos padrões solicitados, mas entregou com 1 dia de atraso, o elogie pelo ótimo trabalho, porém, lembre-o que no próximo trabalho, espera a mesma excelência dentro do prazo estabelecido.

Profissionais que não recebem feedback podem ficar desmotivados e perder a sinergia com o propósito da empresa, afinal, como ele vai saber se está seguindo a linha certa ou não? Pessoas precisam se sentir co-responsáveis por cada tarefa entregue, aliando a valorização ao que foi feito. A forma como se dá o feedback também é importante para se ter a atitude que se espera do colaborador.

Para o colaborador, pequenas atitudes comportamentais podem fazer a diferença para o bom desempenho:

• Mantenha o Otimismo: Frente às dificuldades, busque ver o lado bom do que está acontecendo. A palavra chave é APRENDIZADO.
• Administre bem o seu tempo: Meça o tempo que você tem acessado a internet. Este tempo tem sido produtivo?
• Faça mais: Busque atividades além da sua. Envolva-se em novos projetos, dê sugestões também.
• Tenha atitude de dono: Tenha atitudes para fazer o negócio crescer como se ele fosse seu, pois consequentemente, você estará crescendo junto com ele.
• Entenda o feedback ruim: Qualquer feedback, mesmo que ruim, não está sendo a toa. É a imagem que você está passando ao outro.

Uma equipe engajada, e que se conhece, traz resultados surpreendentes para a organização. Experimente!

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1. Definir claramente os papéis e responsabilidades: Em uma startup todos acabam fazendo de tudo, mas é preciso deixar claro que o “proprietário” é a chave. Ele cria transparência possível, para que todos saibam quem é responsável por cada iniciativa.

2. Ouça tudo o que você puder: Escute o que os membros da sua equipe têm a falar. Tire um tempo para saber suas opiniões sobre a empresa, o produto ou serviço em questão, como eles se sentem sobre seus trabalhos e o que está acontecendo em suas vidas pessoais. Muitas vezes, não temos que fazer nada de diferente; o fato de passar o tempo escutando faz a diferença.

3. Comunique claramente as prioridades: Como líder de uma empresa, provavelmente você terá que lidar com 20 coisas ao mesmo tempo. Entretanto, as prioridades devem estar muito bem definidas, sendo necessário comunicá-las e transmití-las através da organização. Tente não ter mais do que três grandes iniciativas de uma vez só. Se você precisar mudar de direção, comunique de forma proativa a mudança que deve ser feita e a razão de fazê-la.

4. Encontre as desavenças e ataque-as de forma proativa: Uma pessoa que não está bem, pode contagiar o restante. Não permita que uma pessoa ou um pequeno grupo de pessoas que não estão felizes, contaminem o restante da empresa. Não tenha medo de deixar ir embora membros da equipe que são bons em nível de execução, mas não colaboram com um bom ambiente de trabalho.

5. Deixe claro quais são as expectativas de cada função e a cultura que busca promover na empresa: há empresas onde a maioria das pessoas trabalham remotamente e funcionam perfeitamente, e há empresas que parecem um acampamento de férias onde todos os funcionários fazem o seu trabalho com êxito. Escolha qual cultura que você deseja criar e selecione as ferramentas para reforçar o caminho que você escolheu.

6. Dedique um tempo para entender os tipos de personalidades que existem na sua equipe e explique a sua: Alguns são hiperativos, outros calmos, alguns extrovertidos, outros introvertidos, alguns são organizados, outros sofrem de déficit de atenção. Entender as personalidades de cada um ajuda a saber como interagir melhor e evitar erros de interpretação. Uma boa ferramenta utilizada por várias organizações para determinar personalidades dinâmicas e melhorar trabalho em grupo é o Indicador Myers-Briggs .

7. Certifique-se de que membros da sua equipe se sintam valorizados: Não existe uma fórmula mágica motivadora. E se há uma coisa que eu posso dizer é que a coisa mais importante em reter talentos é fazer com que as pessoas se sintam valorizadas. Há muitas maneiras de fazer isso, seja com reconhecimento público, recompensas monetárias ou apenas tomar o tempo para ter conversas frente a frente. Como em outros aspectos da vida, todos nós gostamos de nos sentir respeitados e relevantes.

Por: Matias Recchia – CEO e cofundador da IguanaFix. Tem MBA pela Harvard Business School e também atuou como CEO da Vostu

Fonte: administradores.com.br

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“Não há nada pior para um recrutador do que um candidato que quer ‘dar pitaco’ sobre o que claramente não entende”, diz ele.

Na verdade, existem formas quase infinitas de garantir o “não” na fase presencial de um processo seletivo. Mas alguns erros são mais comuns do que outros. Confira:

1. Chegue atrasado e não peça desculpas
Para começar com o pé esquerdo, nada melhor do que desrespeitar o horário marcado com o recrutador – e, de quebra, não demonstrar a menor preocupação com isso.

Segundo Ricardo Ribas, gerente-executivo da Page Personnel, pequenos atrasos são relativamente aceitáveis em cidades grandes, mas se tornam imperdoáveis se o candidato não pede desculpas e nem justifica a ocorrência.

2. Comece a conversa falando mal do emprego anterior
Nenhuma atitude é tão comprometedora quanto criticar e desqualificar chefes e colegas do passado, diz Rafael Souto, CEO da consultoria Produtive.

“A mensagem que fica para a empresa contratante é que o candidato pode fazer isso com qualquer empregador, inclusive com ela própria”, afirma.

3. Mostre desconhecimento sobre a sua própria trajetória
Segundo Ribas, ter um discurso impreciso e contradizer informações apresentadas no seu currículo são sinais claros de despreparo para qualquer recrutador.

Se o candidato é vago ou incoerente durante a entrevista, duas hipóteses são consideradas: ou ele não domina a sua própria história profissional, ou está mentindo.

4. Descreva-se como um super-herói
Souto diz que muitas pessoas tentam vender uma ideia de que todos os seus resultados foram maravilhosos – e tudo graças a elas.

Além de soar arrogante, essa atitude mostra que o candidato desconhece ou subestima a importância do trabalho em equipe. “É justamente o que as empresas não querem mais atualmente”, afirma ele.

5. Apresente uma pretensão salarial totalmente aleatória
Nem todos os recrutadores perguntam qual é a remuneração pretendida pelo candidato. Mas, se esse for o caso, lançar um valor qualquer à mesa é uma péssima ideia.

Isso porque candidato precisa mostrar o raciocínio que o levou a pedir um determinado salário, diz Souto. Se não é assim, soa como uma aposta.

6. Ao final, não pergunte nada (ou pergunte algo desnecessário)
Para Ribas, profissionais que não questionam em nada na entrevista transmitem falta de curiosidade pela empresa e até desinteresse pela vaga.

Também é problemático encher o entrevistador de perguntas sobre assuntos irrelevantes. “Não é o momento para querer saber sobre a marca do carro a que a equipe comercial terá acesso, por exemplo”, diz ele.

7. Nos dias seguintes, pressione o recrutador por um retorno
A má impressão causada por um candidato pode continuar mesmo semanas depois da entrevista. Basta ligar e mandar e-mails insistentemente para o recrutador cobrando por uma resposta, diz Ribas.

Além de transmitir ansiedade e insegurança, a postura por si só é irritante. “É melhor perguntar ao recrutador qual é o prazo para a conclusão do processo seletivo e esperar pacientemente até a data”, aconselha o especialista.

Fonte: http://exame.abril.com.br/

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Na prática, muitas vezes. o que se observa é um outro cenário, inúmeros profissionais se queixam das segundas-feiras, da falta de abertura de seus gestores e da carência de propósito em suas atividades profissionais; chefias centralizadoras preocupadas com a crise e com as metas não se abrem para o diálogo; e organizações com anseios de entregarem o resultado esperado a qualquer custo, seja em tempos prósperos ou difíceis, também se fecham.

O que é preciso ter em mente é que os recursos humanos são sim um valor agregado aos negócios, pois seu concorrente pode vir a ter o mesmo produto ou oferecer o mesmo serviço, porém jamais contando com o mesmo profissional que a sua empresa possui. E, segundo, uma frase que soa clichê, mas faz todo o sentido sempre: “inspiração vem dos outros, motivação vem de dentro de nós”. Ou seja, por mais boa vontade que uma companhia ou um gestor possam ter, eles não conseguirão motivar uma equipe, o que está ao alcance da própria organização e de um líder é auto motivar-se e inspirar seus liderados a se motivarem. Como?

São muitas as formas de inspirar profissionais a se engajarem, a primeira e a principal delas é que empresas, gestores e colaboradores precisam se unir por um objetivo comum, isto é, a junção de mentes e atitudes em prol de um mesmo fim é uma forma excelente para responder eficazmente aos estímulos negativos do ambiente, causados por crises, turbulências ou oscilações.

Por isso, as dicas abaixo são de grande utilidade tanto para companhias, como para gestores e profissionais:

Incentive a cultura do conhecimento Uma empresa consegue estimular esse tipo de cultura investindo em treinamentos e cursos que, em muitos casos, podem ser realizados internamente ou entre departamentos. Um líder pode impulsionar sua equipe adotando o papel do mentor que transmite o conhecimento que tem, indica livros, filmes e cursos que aprimorem as competências técnicas e interpessoais. E cada profissional pode assumir uma postura altruísta de auxiliar seus pares na busca de um maior know how e para si mesmo.

Fomente o diálogo A cultura do conhecimento leva a um caminho natural de um maior diálogo entre equipes, entre a instituição e seus gestores, entre os gestores e entre líder e liderados o que gera um ambiente mais sadio e produtivo. O interessante em se fomentar a ação do diálogo é de que ele venha acompanhado de transparência. É importante que: se mostre um quadro geral da companhia; se contextualize a situação real e qual o papel de cada um; aponte-se o que será feito para que os resultados sejam alcançados e, por fim, que cada um possa ouvir e falar.

Mantenha um clima organizacional agradável O ambiente tanto físico como psicológico contribui para uma maior motivação de todos. Manter o espaço sempre limpo e organizado, buscar quebrar o gelo e não se deixar contaminar pelo mau-humor ou negativismo alheios auxiliam a manter o clima ameno. Por mais que a companhia não tenha um perfil informal, um ambiente de cordialidade e com intervalos de descontração tornam qualquer atividade mais prazerosa.

Estimule a participação Instigar que os profissionais deem ideias, sejam eles líderes ou liderados, é uma maneira de motivar as pessoas. Mesmo que nem todas possam ser aplicadas e, seja explicado o porquê, compartilhar informações sempre torna o clima mais leve e motivador. Se possível, as melhores ideias podem receber algum tipo de incentivo ou recompensa que não necessariamente precisa ser monetária, pode ser uma folga ou alguma experiência (como visitar um outro escritório, a fábrica, um projeto social que a companhia apoie).

Elogie em público, corrija em particular Fazer críticas construtivas e elogiar quando há um bom desempenho, por mais que seja delicado e haja a correria do dia a dia, é preciso que se encontre a melhor hora e o local para se fazer. Esta dica pode parecer exclusiva para líderes, mas para uma equipe que assume a cultura do conhecimento e perfil colaborativo, serve entre pares e de liderado para líder também. O fundamental é manter o respeito, a credibilidade e sempre se basear em fatos concretos. Falsos elogios podem soar muito pior do que sinceras correções.

Enfim, as ações que podem ser feitas para que se conquiste e, principalmente, se mantenha funcionários engajados, uma companhia com ambiente agregador e desafiante, gestores e equipes em busca de produtividade, motivação e compromisso são inúmeras. Que todos consigam enxergar a empresa como uma excelente oportunidade para aprender e ensinar, criando um ambiente de contínua evolução e incansável na busca pela excelência em todos os níveis.

Fonte: http://www.administradores.com.br/

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Uma pesquisa recente realizada pela FNQ e pelo SEBRAE com 1.163 empresários de micro e pequenas empresas mostrou que a gestão de pessoas é, sim, uma preocupação dos dirigentes: 73% dos pesquisados disseram reconhecer seus colaboradores pelas contribuições que realizam para inovação e 72% afirmaram investir na capacitação dos colaboradores. Em uma lista composta por oito itens, correspondentes aos Critérios de Excelência da Gestão, o Critério Pessoas recebeu o segundo maior investimento por parte das empresas analisadas, atrás apenas do Critério Clientes.

Hoje, as pessoas são consideradas elementos fundamentais para gerir e fortalecer as relações necessárias para a condução de qualquer negócio. É comprovado que as organizações que possuem práticas que visam o desenvolvimento humano conseguem aumento da motivação da força de trabalho e, consequentemente, melhores resultados financeiros e operacionais.

Uma empresa que possui boas práticas de gestão de pessoas define corretamente as funções e as responsabilidades do colaborador, seleciona-o e capacita-o para o exercício das funções e analisa os riscos e perigos do trabalho, bem como os fatores que afetam o bem-estar e a satisfação de cada um deles.

Para obter resultados nessa área, basta que a empresa adote alguns requisitos e passe a avaliar sua efetividade constantemente. Apresento, aqui, algumas dicas baseadas no Critério Pessoas do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG):

– aponte claramente as funções e responsabilidades dos colaboradores, pontuando a participação de cada um e promovendo a sinergia do trabalho em equipe;

– procure estabelecer e implantar um plano de cargos e salários e um programa de metas para o colaborador, com base no plano estratégico da empresa e nas competências de cada pessoa. Assim, é possível definir qual a participação de cada um nas estratégias gerais da empresa;

– destaque e incentive a autonomia dos seus colaboradores. Essa atitude auxilia na melhoria da motivação, no cumprimento de metas e nos resultados;

– promova feedbacks constantes, sistematize os processos de avaliação e implemente ações de melhoria;

– invista nas habilidades e nos conhecimentos dos colaboradores. Entender as suas competências auxilia no desenvolvimento de suas atividades diárias como forma de garantir a eficiência e o bom trabalho em equipe;

– promova programas de capacitação com base em um plano de carreiras e nas metas estipuladas pela organização. Incentive a busca pela constante capacitação e reciclagem do colaborador;

– considere as oportunidades para desenvolvimento de membros da equipe atual, promovendo a inserção de novas pessoas para o exercício das funções. Mas se for preciso contratar, tente levar em conta as necessidades para o cargo e para a maioria das funções previamente definidas;

– procure identificar, por meio de pesquisa de clima organizacional, os fatores que afetam o bem-estar, a motivação e a satisfação dos colaboradores. O completo entendimento do seu quadro de colaboradores é fundamental para que sejam desenvolvidos programas com foco na qualidade de vida e na cidadania, que estejam de acordo com as necessidades do colaborador e com as estratégias da empresa. As atividades, posteriormente desenvolvidas, auxiliam no aumento da produtividade, criando forças na busca por resultados;

– comunique-se com clareza para garantir ao grupo total assimilação dos valores e princípios da organização. É importante ouvir o que cada um tem a dizer. Procure estabelecer uma relação de confiança entre a liderança e o grupo e implante canais de comunicação entre a empresa e os colaboradores, sempre com base em relações de confiança e ética. A comunicação interna das estratégias, das metas e dos seus indicadores e planos de ação é vital para o engajamento das pessoas na causa comum;

– utilize práticas de remuneração, reconhecimento e incentivo para estimular a organização no sentido de alcançar metas. Elas são importantes propulsores da motivação dos colaboradores. Os ajustes salariais, alinhados ao plano de carreira, servem como prova do reconhecimento dos funcionários, estimulando-os a apresentar contribuições significativas à organização permanentemente.

Fonte: http://fnq.org.br/

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O coaching é um conjunto de técnicas e ferramentas focado em conhecimentos amplos em gestão e produtividade, conduzido por um profissional especializado, que identificará vários pontos que poderão ser direcionados a um desempenho mais efetivo, através de sua análise sistemática, fornecendo ao gestor ferramentas eficazes de aprimoramento.

Pode ser considerado um treinador que assessora o cliente, levando-o a refletir, chegar a conclusões, definir ações e, principalmente, agir em direção a seus objetivos, metas e desejos. A essência do coaching está em fornecer suporte para uma pessoa mudar da maneira que deseja, assim como auxiliar a seguir a direção desejada. O coach não precisa ser um especialista na área de atuação de seu cliente. O coaching cria consciência, potencializa a escolha e leva à mudança.

Um profissional de Coaching deve ter conhecimentos em comportamento humano, mudança, negócios e principalmente em seu nicho de atuação. Em reuniões que são sessões sejam elas, semanais, quinzenais ou mensais o coach aplica técnicas, ferramentas e um questionamento poderoso para mobilizar seu cliente(coachee) a entrar em ação para atingir suas metas e acelerar os resultados em sua vida.

Essas técnicas são bastante utilizadas em ambientes organizacionais, principalmente em países da América do Norte, da Europa e da Ásia. A utilização dessa prática caracteriza-se na interação voltada à facilitação da aprendizagem, ao desenvolvimento de habilidades e a disseminação do conhecimento, permitindo a otimização dos resultados.

Por esta razão o curso de coaching tem sido bastante procurado por profissionais de RH, estes que tem como escopo gerir pessoas, tarefa, essa, que não é nada fácil. Desta forma, vislumbrando a importância desses profissionais e os desafios encontrados por eles, os processos de coaching tornam-se eficazes na execução de suas tarefas. As ferramentas, técnicas e metodologias que potencializam e auxiliam na assessoria dos colaboradores e a percepção do comportamento de cada um é, apenas, o início do trabalho de desenvolvimento humano de um coach. O papel do coach dentro da organização caracteriza-se como a de um facilitador do aprendizado, aquele que possibilitará o desenvolvimento e aperfeiçoamento das competências e habilidades do colaborador.

O Coaching ampara os líderes, fomentando a capacidade de análise e condução dos processos da organização como também desenvolve suas habilidades para se relacionar bem com seus subordinados de maneira a conquistar seu grupo de trabalho, apesar de estar a trabalhar em constante pressão para atingimento de metas e objetivos da organização. E é com essas habilidades em equilíbrio que a aplicabilidade das ferramentas de coaching está cada vez mais requisitada no mercado, pois as empresas sabem que capacitar melhor seus profissionais trará uma maior visibilidade e retorno financeiro.

Desta forma, podemos perceber que o papel dos líderes nas organizações tem sofrido mudanças ao longo dos tempos, a fim de acompanhar os desafios do mundo corporativo. Destarte, o líder coach tem galgado espaço, pois ele apoia a sua equipe, em busca do atingimento dos resultados propostos, através da sua capacidade de questionar as crenças e padrões de comportamento individuais, de forma a maximizar os recursos de cada um e desmistificar algumas crenças que possam diminuir as resistências e aumentar a capacidade de produção do seu colaborador.

Fonte: http://www.vectorcontactcenter.com.br/

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O modelo de negócio que você escolhe para a sua empresa determina sua estrutura de capital no futuro. Nesses anos de experiência como empreendedor, descobri que isso não só é importante, como direciona os negócios de um jeito que pode ser impossível voltar atrás.
Por exemplo, quando eu era da Aorta, empresa de rápido crescimento na área mobile, nosso modelo de negócio era de prestação de serviço. Com isso, o número de funcionários e passivos da empresa aumentava de acordo com o número de clientes. Já no Runrun.it, eu e meus sócios escolhemos o típico modelo das startups de tecnologia: de crescimento em escala, ou seja, a empresa pode ter milhares de clientes (como tem), mas não tem necessidade de ter centenas de funcionários. Obviamente, temos que garantir a qualidade de nossos serviços e suporte, mas não precisamos crescer na mesma velocidade do número de clientes.
Para te ajudar a encontrar a melhor maneira de montar seu modelo de negócio, explico aqui um pouco sobre o Canvas, a metodologia mais usada ultimamente por empresas inovadoras.

Canvas
Trata-se de um modelo de planejamento estratégico, que pode ser usado tanto para quem já tem uma empresa e precisa reestruturá-la, quanto para quem está começando do zero. Você deve responder às nove perguntas abaixo e montar um mapa, como se fosse um quadro com post-its. As hipóteses devem ser testadas sempre pela empresa e alteradas, caso seja necessário.
Proposta de valor: o que você oferece e é único no mercado?
Potenciais segmentos-alvo: quem é o cliente final?
Atividade principal: o que exatamente você realiza, e que irá consistir no produto ou serviço ofertado para entregar a Proposta de Valor?
Parcerias estratégicas: que empresas (terceiros) ajudarão a compor melhor essa oferta?
Fontes de receita: como você cobra por sua proposta de valor?
Estrutura de custos: quais são os custos para o negócio rodar?
Principais recursos: qual a infraestrutura, recursos ou serviços de base?
Canais de comunicação e distribuição: como o produto ou serviço chega até o cliente?
Relacionamento com o cliente: como a empresa e marca se comunicam com ele?

Ferramentas Canvas:
1. O Strategyzer é um aplicativo na nuvem que custa U$ 299,99 por ano por projeto
2. O Business Model Toolbox é uma ferramenta para iPad do software acima – U$ 29,99
3. O LaunchPad é uma plataforma que serve como um hub para equipes validarem suas hipóteses sobre seus produtos/serviços através de testes.
4. O Canvanizer é indicado para registrar insights de brainstorms, acompanhar a evolução das ideias e checar se elas estão, de fato, sendo aplicadas ao negócio.
5. O Business Model Designer é um ferramenta gratuita e colaborativa, com inúmeros modelos já prontos, de empresas de todas as áreas.

E aí, você tem alguma boa ideia para colocar em um modelo de negócio? Então mãos à obra!

Escrito por: Antonio Carlos Soares – Runrun.it – Co-fundador.

Fonte: www.endeavor.org.br

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O mapeamento de perfil também ajuda a área de Recursos Humanos com a retenção de talentos, pois a partir do momento que o profissional se sinta mais a vontade e mais satisfeito com as atividades que realiza, mais se encaixa em suas motivações intrínsecas e propósitos profissionais. Também ajuda o RH Estratégico a conduzir políticas de bem estar e produtividade/performance.

Justamente para tornar estas tarefas cada vez mais acuradas, muitas empresas começam a lançar mão do que chamamos de mapeamento de perfil. O conceito vai além da simples análise do currículo e dos tradicionais questionamentos feitos ao profissional: quais suas metas, seus objetivos, se está feliz etc.

Para facilitar ainda mais o conhecimento das pessoas que vão trabalhar na empresa – ou que já estão na empresa e vão exercer novas funções -, a avaliação de perfil tem objetivos mais ousados. Ele dá aos gestores um conhecimento maior sobre as habilidades do profissional, tendências de comportamento e quais as necessidades de cada pessoa. Com estas informações, é possível lidar melhor com o profissional, atribuindo a ele atividades que certamente ele poderá desenvolver.

Na prática, ganha-se um conhecimento maior das capacidades das pessoas, alinhando melhor as expectativas e funções. Por isso o mapeamento de perfil permite adaptar o que temos dentro da empresa ao perfil do profissional, ajudando-o a oferecer o que ele tem de melhor.

Não é raro encontrarmos pessoas que, mesmo exercendo bem suas atividades, não estejam satisfeitas com o que fazem. Elas têm grande experiência, mas nenhuma motivação intrínseca. Sem gostar do que está fazendo, deixa de corresponder às expectativas da empresa e suas próprias. Com o mapeamento de perfil, é possível conhecer melhor estes profissionais e, dentro do possível, remanejá-los para funções onde estarão realmente felizes e, com isso, muito mais propensos a crescer e produzir.

O conceito também se aplica a grupos. Por exemplo, ao planejar um determinado projeto, define-se que a equipe ideal para colocá-lo em prática deve contar com profissionais com diferentes perfis. O gestor do projeto pode avaliar quais membros de sua equipe têm aquelas características e, a partir disso, montar a equipe que vai se desempenhar melhor naquele projeto.

De repente, mesclar equipes pode permitir atingir o resultado esperado mais rapidamente do que com uma equipe uniforme, onde todos pensam da mesma forma. Se há um mais criativo, outro mais operacional, outro mais administrativo etc., é possível que os resultados venham mais rapidamente. Para resultados práticos, isso é fundamental: conhecer as pessoas que você tem dentro da empresa e das equipes.

O conceito serve também para medir o alinhamento da equipe e do gestor e a harmonização entre os diversos perfis. O trabalho de mapeamento de perfil nos dá um levantamento motivacional do profissional que vai além do currículo, mapeando o que realmente a pessoa tem de interesse. É um levantamento de personalidade.

Para as empresas, as vantagens são claras. Conhecer seus profissionais com este nível de profundidade facilita a gestão, permitindo ao gestor definir melhor quem vai assumir as diferentes funções de sua equipe. O resultado são relações internas mais fluidas dentro da empresa. A equipe passa a atingir melhor os resultados e todos sabem do que todos são realmente capazes.

As empresas precisam despertar para este conceito para acabar com distorções, como bons técnicos transformados em gestores, por exemplo. Isso é comum, e estes profissionais geralmente têm dificuldade de relacionamento, de comunicação, resultando em pessoas erradas nos lugares errados.

O trabalho é interessante, traz resultados, mas deve sempre ser feito por um psicólogo. Pode ser da área de Recursos Humanos ou um profissional terceirizado, mas tem que ser alguém devidamente preparado e com os instrumentos ideais para isso.

O psicólogo aplica e apura os resultados, mas todos se envolvem no processo e os resultados são benéficos para a empresa e para os profissionais. Traz autoconhecimento para si mesmo. Por isso o profissional, por sua conta, também pode procurar alguém que faça esse trabalho e o ajude a realinhar suas expectativas profissionais e a redirecionar sua carreira.

Silvana D’Avino é Gerente de Recursos Humanos da Emphasys IT Services

Fonte: http://www.gestaoerh.com.br/

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Pesquisas recentes na área do desenvolvimento cognitivo e da neuropsicologia apontam que habilidades cognitivas são mais diferenciadas e mais específicas do que se acreditava. Sabe-se hoje que o sistema nervoso é altamente diversificado e que diferentes áreas do cérebro processam diferentes tipos de informação.

A Teoria das Inteligências Múltiplas
A visão anterior sobre o assunto, que dividia a inteligência em dois tipos: linguística e lógico-matemática, caiu por terra a partir dos estudos de Howard Gardner (1985). O psicólogo da Universidade de Harvard desenvolveu a teoria das inteligências múltiplas. Segundo ele nossa inteligência engloba, na verdade, 7 tipos de inteligência diferentes: linguística, lógico-matemática, musical, espacial, cinestésica, intrapessoal e interpessoal.

Na década de 90, o pesquisador John Mayer, com seus colaboradores David Caruso e Peter Salovey, tornam-se uma referência no tema “Inteligência Emocional”, definida como a capacidade de raciocinar sobre emoções. Essa habilidade incluiria: perceber e acessar emoções (através da voz e expressões faciais), gerar emoções, além de entender e regular as emoções de forma reflexiva, com o objetivo de promover o crescimento emocional e intelectual.

Daniel Goleman, psicólogo e professor PhD da Universidade de Harvard (EUA), popularizou o conceito ao publicar o livro Inteligência Emocional (1995), onde afirma que existem dois tipos de inteligência: o QI – Quociente de Inteligência e o QE – Quociente Emocional. Goleman diz ainda que 20% dos resultados positivos obtidos na vida podem ser atribuídos ao QI, enquanto 80% fica por conta de outros fatores.

5 Habilidades Emocionais mais apreciadas pelos RHs

Salovey e Mayer descreveram as cinco competências da Inteligência Emocional, habilidades que são hoje as mais procuradas pelas organizações que buscam maior competitividade. Elas são exigidas principalmente dos líderes, cujo desempenho e relacionamento no trabalho vão influenciar o comportamento das pessoas na busca dos objetivos organizacionais. São elas:

1. Autoconsciência

Conhecer-se, conhecer as próprias emoções, auto-observar-se, perceber-se no ambiente e conhecer seus pontos fortes e fracos, tanto em termos de conhecimentos técnicos como de relacionamento humano.

2. Autodomínio

Controlar as emoções nos diversos momentos e situações que a vida profissional apresenta; manter a calma em situações difíceis, administrar as emoções. Lidar com os sentimentos de maneira a não apresentar reações perturbadoras ao ambiente de trabalho. Significa lidar com os próprios sentimentos e emoções, conduzindo-os a facilitarem a realização de suas atividades, em vez de perturbar o desempenho. Ter resiliência para recuperar-se de aflições emocionais da vida pessoal ou conflitos no ambiente profissional.

3. Automotivação

Envolve utilizar os sentimentos de entusiasmo, perseverança e tenacidade para conquistar os seus objetivos e metas de uma forma bem direcionada e segura, com o intuito de ter iniciativa e foco nos objetivos. Perseverar sempre, mesmo diante de revezes e frustrações. É com perseverança, entusiasmo e motivação que se consegue aperfeiçoamento e êxito nas realizações.

4. Empatia

Saber colocar-se no lugar do outro. Sentir como o outro se sente, percebendo suas emoções e necessidades para melhor lidar com as situações; entender e respeitar as opiniões alheias; não julgar; ouvir e apoiar os colegas de trabalho.

5. Habilidades sociais

A arte do relacionamento é, sob determinado ponto de vista, a aptidão de lidar com as emoções das outras pessoas, interagir com facilidade, ter habilidade para liderar, negociar e solucionar conflitos, bem como para a cooperação e trabalho em equipe.

A prática tem demonstrado que a exigência dessas habilidades nos processos de seleção tem gerado bons resultados. Nas empresas que valorizam também a inteligência emocional, além da técnica e do raciocínio lógico, equilibra-se emoção e razão. O mundo corporativo percebe pouco a pouco que os sentimentos e habilidades humanas são alavancas para o bom desempenho da empresa e, por este motivo, a inteligência emocional é hoje tão importante quanto a carreira ou um bom MBA.

Fonte: Equipe Veler

http://veler.com.br/

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“A pessoa acha que vai ser esquecida, perde a sua rotina e, muitas vezes, não sabe nem por onde começar a procurar outro trabalho”, diz Carlos Felicíssimo Ferreira, diretor da 4hunter.

Se o processo de demissão foi obscuro ou envolto em conflitos profissionais, esta fase de desesperança tende a ser mais longa, segundo Ferreira.

No entanto, se não dá para mudar a atitude do (ex) chefe ou do porta-voz do fim do contrato de trabalho, é possível controlar a sua reação e os próximos passos a partir deste momento.

São eles que serão cruciais para que a demissão se transforme em uma boa notícia para sua carreira e que a frase “foi a melhor coisa que poderia ter acontecido” vire rotina em seu discurso.

Afinal, nada melhor do que responder à situação com um novo emprego mais adequado aos seus objetivos de carreira. Confira, então, o plano de ação sugerido por especialistas para dar esta virada na sua vida profissional.

1º passo – Reflita

“De cabeça quente, ninguém toma uma decisão razoável”, diz o diretor da 4hunter. Por isso, use estes primeiros dias após a notícia para refletir sobre o que levou a situação a este ponto. Não aja ainda, reflita.

Em alguns casos, uma demissão pode sinalizar que você não estava no caminho certo de carreira. “Toda mudança tem riscos, mas traz também desenvolvimento e crescimento”, diz Felipe Brunieri, headhunter da Talenses.

Ele recomenda que o profissional estruture mentalmente o que aconteceu e liste quais aspectos que precisam ser desenvolvidos.“Em processos seletivos, isso será perguntado é melhor que o profissional saiba explicar o que ocorreu”, diz Brunieri.

2º passo – Use o tempo a seu favor

A reflexão pode indicar alguns pontos que devem ser desenvolvidos. É certo que, estando empregado, o tempo era mais curto.

Por isso, que tal usar o relógio a seu favor e buscar o aprimoramento profissional que julgar adequado? Se a situação financeira (ainda) for confortável, invista em você.

Mas cuidado, não saia se inscrevendo em qualquer curso que encontrar. Seja estratégico. “Inscrever-se em 10 cursos para falar que não está desatualizado, em minha opinião, é placebo”, diz Ferreira.

Melhor, diz ele, é fazer opções por locais com potencial para expandir a rede de contatos. “Para nem levar caderno, só cartão de visita”, brinca o especialista.

Tenha agenda livre para as eventuais entrevistas que surgirem e também para poder se dedicar a pesquisar empresas para as quais gostaria de trabalhar.

3º passo – Faça networking

Da sua rede de contatos é que podem surgir boas oportunidades profissionais. Retome relacionamentos e deixe o mercado a par da sua disponibilidade.

“A parte boa de estar desempregado é que as pessoas vão saber disso e algumas estarão dispostas a ajudar, o que facilita o acesso a oportunidades que não apareceriam caso ele ainda estivesse empregado”, diz Brunieri. Aposte nonetworking.

4º passo – Atualize seu currículo

Atualize as informações do seu currículo. Objetivo, conciso e sólido em conteúdo. É assim que deve ser o documento que vai abrir as portas para as entrevistas de emprego.

Em linhas gerais ele deve conter seus dados, sua formação, empresas pelas quais passou, cargos e projetos. “Não é escrever 7 páginas”, diz Ferreira. Dependendo do momento de carreira, é possível optar por diferentes modelos de currículo.

5º passo – Analise o mercado

Antes de começar a enviar o currículo, faça uma análise do funcionamento do seu mercado. As contratações ocorrem por meio de indicação? Existem consultorias de recrutamento que atuam na sua área?

“Cuidado para não tratar o seu currículo como lixo. Não adianta mandá-lo para 700 pessoas aleatoriamente e depois não entender porque nada acontece”, diz Ferreira.

6º passo – Pergunte antes de enviar o currículo

Escolha algumas pessoas mais próximas e pergunte se pode enviar o seu currículo para elas. Podem ser pessoas com as quais já trabalhou ou mesmo clientes com quem você tem um bom relacionamento, segundo Ferreira.

7º passo – Entre em contato com headhunters e consultorias

Se existem consultorias focadas na sua área de atuação, cadastre seu currículo, mas tente ir além. Verifique se há alguma oportunidade profissional em que o seu perfil se encaixe e mande uma mensagem para o headhunter para saber qual o caminho sugerido para se candidatar à vaga.

Mas Brunieri faz um alerta: ” não se inscreva para toda e qualquer oportunidade anunciada”. Segundo ele, quem faz isso dá claros sinais de desespero e as chances de não ser levado a sério pelos recrutadores são grandes.

8º passo – Tome cuidado com a ansiedade

O risco maior para quem está desempregado é aceitar a primeira oportunidade profissional que aparece, só para deixar no passado o desemprego. “O problema de quem quer se recolocar rápido demais é fazer um movimento errado”, diz Brunieri.

Por isso antes de aceitar uma proposta, analise o escopo de trabalho, colete informações de pessoas que trabalharam na empresa e embase sua decisão nestes e em outros aspectos que julgar importantes, como salário e qualidade de vida.
Por Camila Pati

Fonte: http://exame.abril.com.br/

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A Home Depot, de origem norte-americana, é uma das maiores redes mundiais de materiais para construções, famosa pela qualidade do atendimento. É praticamente um ícone no mundo de negócios nos Estados Unidos. Um evento ocorrido em uma de suas lojas foi objeto de estudo na Harvard Busines School (HBS). Um jovem foi a uma das lojas para comprar um simples item, que custava US$ 2,50. Ao chegar ao caixa, percebeu que estava sem a carteira, depositou o item no balcão e ia saindo, quando a moça do caixa lhe perguntou por que não iria levá-lo. Ele explicou e ela lhe disse: “Eu já o vi aqui antes e acredito que você voltará. Leve esse item, eu o pago e quando você retornar você me reembolsa. Não faz sentido vir até aqui para não levar um item nesse valor”. O jovem assim o fez e no dia seguinte retornou com seu pai. Este procurou o gerente da loja e solicitou a presença da moça, elogiando-a; informou que era dono de uma construtora e que a partir daquele dia somente compraria naquela loja, desde que os preços fossem compatíveis com o mercado. A Home Depot posui o DNA de uma empresa vendedora!
Empresa vendedora é, portanto, aquela na qual todos os seus colaboradores têm como objetivo incrementar vendas, com melhores resultados, encantando o cliente. Ele começa a se encantar quando o valor por ele percebido pelo bem adquirido é maior do que o valor entregue. Isso somente se consegue através de atitudes voltadas à busca incessante pela excelência. Com um enorme senso de urgência nas ações de todas as áreas da empresa, e com processos eficazes e ágeis em todos os aspectos que envolvem o cliente, da pré-venda ao pós venda.
Produtos e serviços são cada vez mais semelhantes em tecnologia e preço. A atenção e o serviço prestado ao cliente passam a ser diferenciais cada vez mais valorizados. A empresa vendedora entende que o poder de barganha passou do fornecedor para seus clientes; e se esmera por estar ouvindo o mercado continuadamente, não só para suprir as necessidades de seus clientes, mas para surpreendê-los com sua forma proativa de atuar e de satisfazê-los, ao longo de todo o relacionamento.
Empresa vendedora é também aquela que consegue transformar seus clientes em seus promotores (vendedores). Um cliente “vende” seu fornecedor se estiver encantado com seu atendimento em termos de produtos e serviços. Se o fornecedor apenas cumpriu com sua obrigação, será somente mais um na lista do cliente. Quando você compra um carro, não vai falar que ele “tem motor e o transporta de um lugar a outro”. Você vai falar que tem um lindo e funcional painel, um motor de alto desempenho, conforto interno e, principalmente se o atendimento que você teve da concessionária ou do fabricante o encanta. Como também falará se estiver arrependido de tê-lo comprado, por qualquer motivo.
Um cliente de grande porte merece uma atenção especial, mas não podemos negligenciar os outros. Eles podem não ser atendidos diretamente pela equipe da empresa, e sim por distribuidores ou revendedores, mas o fornecedor tem de estar atento sobre a forma como esses pequenos clientes estão sendo atendidos. Muitos são também formadores de opinião e um dia poderão ser grandes.
A cultura de empresa vendedora emana das atitudes de seu líder, irradiando-se por toda a organização. O sucesso de vendas de uma empresa está intimamente ligado a sua imagem junto a seus clientes e ao mercado: seu líder é responsável pela criação e disseminação dessa imagem e seus executivos têm de incorporar esse princípio e serem os canais de sua disseminação e consolidação em toda a organização. Os colaboradores têm de ter a consciência de que o sucesso depende de todos e de cada um em particular, dos executivos de primeiro nível até a telefonista; sua postura perante os clientes é fundamental na composição dos fatores de satisfação desses clientes.
*Jose Luiz Bichuetti é sócio da consultoria ValuePoint, autor do livro “Gestão de Pessoas não é lá com o RH!”.

Fonte: http://www.hbrbr.com.br/

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Mesmo nos níveis gerenciais e de diretoria, uma transição de chefia é algo muito delicado e, se não for bem alinhado, pode comprometer o resultado de toda uma divisão, construído ao longo de muitos anos. O que observo é que o tema sucessão está cada vez mais na pauta das organizações, mas a urgência na implementação de um processo sucessório não acompanha a mesma urgência manifestada nos discursos. A diferença crucial entre a empresa que gerencia bem e a que gerencia mal este aspecto está em visualizar a sucessão como um processo, não como um evento isolado. É imprescindível entender e pensar em sucessão como algo que impacta diretamente nos resultados e na sustentabilidade do negócio. Estamos falando da perenidade da empresa. Na responsabilidade de se transmitir um legado, uma cultura, de forma que o business chegue com a mesma capacidade produtiva e solidez até às futuras gerações e futuros gestores.

Os ganhos de um processo sucessório bem estruturado estão na garantia da sobrevivência e na continuidade do desenvolvimento da empresa, no aumento das opções e da capacidade de resposta diante das mudanças (previstas e imprevistas). Preparada para o futuro, uma organização consegue gerar mais informação e, com isso, reduzir incertezas, fomentar e preservar o talent pool da companhia, assegurar que os sucessores se capacitem para levar adiante e revitalizar a estratégia da organização, além de avaliar previamente a capacidade dos candidatos à sucessão.

Uma pesquisa realizada pela Stanford University e a Institute of Executive Development (IED), conduzida pelo professor David Larcker, afirma que “todos os executivos entrevistados para a pesquisa acreditam que o tema sucessão tem importância vital hoje bem como no passado. Contudo, a maioria não acredita que suas organizações estão fazendo o suficiente para se prepararem para eventuais mudanças em suas lideranças, seja para a posição de CEO seja para o C-Level”.

Um processo sucessório exige alguns pilares fundamentais para que o mesmo aconteça e gere resultados. Começa por entender a importância de um sistema de avaliação de desempenho e competências, mas também pela oferta de gestores bem preparados para serem avaliados de forma profissional. Isso pode contar com assessments externos para acrescentar uma visão imparcial, blindada das emoções do dia a dia e das influências familiares ou de amizades construídas ao longo do tempo; complementando-se com as avaliações da própria organização, que tem um olhar interno sobre aqueles profissionais, quando comparados ao mercado.

Um dos mais importantes pilares é o papel do gestor, principal personagem neste processo. Desenvolver pessoal é algo que dá trabalho, ainda mais em um mundo desafiador e voltado para resultados de curto prazo e elevados. Sem um plano de desenvolvimento, criando oportunidades de aprendizado, sem feedback, acompanhamento e entendimento do conceito potencial e de talento, sem uma precisa consciência do timing da organização, as chances de um plano sucessório naufragar são grandes.

Ao mesmo tempo, a organização tem que cobrar e avaliar se este gestor está realmente desenvolvendo seu papel de ” líder coach”. Precisa criar um ambiente em que gestores se sintam seguros para desenvolver sucessores. As empresas precisam ter uma gestão que cobre de forma efetiva o desenvolvimento de pessoas, avaliar seus gestores e darem feedback quanto ao desenvolvimento e gestão de talentos, de forma séria e com acompanhamento de comitês designados e preparados para este papel. Como dá para perceber, sucessão é um processo contínuo e de longo prazo, que ao ser conduzido de forma consistente traz benefícios inquestionáveis às organizações. Mais do que isso, contribui efetivamente para que essas empresas tenham melhores resultados do que outras.

Por Karin Parodi.

Fonte: http://www.hbrbr.com.br/

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Treinamento é, resumidamente, um processo bem estruturado onde o funcionário é preparado para desempenhar sua função de modo a atender às expectativas da empresa. Visa ajudar o funcionário a adquirir mais eficiência e isso se refletirá diretamente no desenvolvimento do trabalho e também nos resultados da empresa. Portanto, para que qualquer empresa se desenvolva, é fundamental ter uma política de treinamento contínuo focada no desenvolvimento.
A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Antes de tudo, é importante lembrar que treinamento é investimento e não apenas gasto. Mais do que conhecimento, o treinamento visa oferecer aos funcionários a capacidade de se destacar e superar expectativas. A empresa que investe em treinamento forma bons profissionais, mas também constrói um diferencial, pois investir no potencial humano é abrir as portas para melhores resultados e maiores lucros. Profissionais bem capacitados geram melhoria na produtividade, além de ser um grande diferencial para o negócio.

Detalhamos abaixo três grandes benefícios da utilização de programas de treinamento e desenvolvimento:

1. Vantagem Competitiva
A competitividade é uma consequência natural do treinamento e desenvolvimento do capital humano de uma empresa. Ter vantagem competitiva é possuir um diferencial que os concorrentes não possuem e o treinamento possibilita conseguir melhores posições no ambiente organizacional, entregar produtos e serviços de qualidade, ter preços atrativos e atendimento diferenciado.

A busca por colaboradores mais preparados e adequados aos objetivos da empresa gera não só mais resultados, como também coloca a empresa a frente da concorrência.

2. Elevar os níveis de qualidade
O sucesso de qualquer empresa está diretamente ligado à qualidade de sua equipe de funcionários. Quando mais preparados e eficientes, melhor o nível de qualidade de seus processos e serviços. O treinamento influencia no aumento dos níveis de qualidade também no relacionamento entre funcionários e no atendimento ao cliente.

3. Aumentar a produtividade
O aumento da produtividade deve seguir a seguinte lógica: profissionais preparados geram resultados quando são treinados de forma correta. Por isso é importante fazer um planejamento antes de iniciar qualquer treinamento, pois ele resultará em profissionais que atuam em áreas de interesse comuns com suas habilidades gerando, assim, satisfação pessoal.

Como se percebe, o investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoal é atual e imprescindível para as organizações que almejam crescimento. O capital humano hoje é a grande aposta das empresas que buscam vencer a concorrência, elevar os níveis de qualidade em diversos setores e aumentar a produtividade com foco na satisfação não apenas dos clientes, mas também dos seus colaboradores.

Por Equipe Veler.

Fonte: http://veler.com.br/

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A importância, portanto, de se cuidar verdadeiramente da questão e estreitar o relacionamento com os funcionários de modo a fazê-los se sentirem, de fato, valorizados e participantes do sucesso da organização como um todo é algo que não pode mais fugir do planejamento estratégico de comunicação de qualquer companhia que queira cada vez mais aumentar o engajamento de seu público interno, ativar o desempenho da equipe e alcançar os melhores resultados.
E para facilitar a compreensão do quão essencial é elevar o envolvimento de todos os trabalhadores para torná-los sempre mais produtivos e motivados de modo a fazerem com que este empenho se reflita em todo o contexto da empresa, veja como algumas medidas podem efetivamente contribuir:

GERE SINERGIA
Em termos mais simples, esta palavra pode ser sinônimo de cooperação. Gerar este sentimento em seus colaboradores é essencial para que eles trabalhem todos em prol do mesmo objetivo, unindo esforços para que a organização alcance as metas que determina para seu crescimento constante.

Sinergia é, sem dúvida, um conceito que pode englobar todos os departamentos empresariais, fazendo com que os envolvidos trabalhem em conjunto e identificados com a cultura organizacional para que toda a organização “fale uma mesma língua” e caminhe rumo à concretização de um mesmo propósito. Afinal, se cada um trabalhar pensando apenas em seus próprios objetivos e não entender a verdadeira razão do “trabalho em equipe”, muito provavelmente você terá um público interno dividido que pouco fará pelo bem da empresa em si e que terá muita dificuldade em gerar os resultados esperados.

ACEITE FEEDBACKS
É muito importante para que se possa entender os anseios, os desafios do dia a dia e o ponto de vista de seus envolvidos. Saber ouvir a opinião de seus colaboradores (que muitas vezes são os únicos que enfrentam alguma situação específica dentro da empresa, a qual os gestores podem até ter conhecimento, mas não conhecem na prática) é algo imprescindível para que se possa ter uma visão ampla de tudo o que acontece na organização e de como é possível tentar resolver problemas.

MANTENHA O DIÁLOGO
É algo que vai um pouco além de se preocupar em obter um feedback. Dialogar é buscar compreender e agir após ouvir uma opinião, permitindo que seus colabores também deem sugestões para a resolução de situações que beneficiarão a todos e que possam constantemente alimentar o gestor com informações úteis para a tomada de decisões estratégicas dentro da empresa.

Em outras palavras, manter diálogos é como disponibilizar um canal de comunicação sempre aberto para que seus funcionários possam ter acesso à administração e reportar tudo o que for importante para o bom equilíbrio dos negócios.

Além disto, saber despertar o interesse e o sentimento de colaboração ao invés de simplesmente tentar fazer imposições aos empregados é uma condição indispensável a todo bom líder, capaz de trazer a confiança e motivação de que cada um precisa para render mais.

CRIE ENGAJAMENTO
Quanto mais seus funcionários sentirem que sua participação é importante para a empresa, mais serão impelidos a continuarem contribuindo. Isto é, de fato, engajar e criar envolvimento. Medir o grau de satisfação de seus colaboradores e de identificação dos mesmos com as diretrizes organizacionais também é uma excelente forma de se alinhar objetivos e funções e aproveitar talentos da melhor maneira.

Isso porque é de suma importância nunca se esquecer de que o público interno é propagador: seu contentamento com a empresa e a imagem que passam ao público externo sobre como é trabalhar nela e quais os valores que ela prioriza fazem, com toda a certeza, com que a credibilidade da companhia aumente cada vez mais diante de seus clientes e da opinião pública.

Colaboradores engajados tendem a “vestir a camisa” e a ajudarem efetivamente a organização a ser bem vista por todos os seus stakeholders.

Por fim, podemos ressaltar que ao entender muito bem todos estes pontos dos quais falamos e buscar adequar métodos e práticas para trabalhá-los bem, uma organização terá indiscutivelmente encontrado uma excelente ferramenta para ativação de performance e manutenção de uma relação sadia e promissora com seu pessoal, o que lhe permitirá colher sempre o melhor de sua equipe e impulsionar o crescimento cada vez maior de seus negócios.

Afinal compreender a forma como tudo isto está interligado em seu contexto de atuação e como a adoção de um modelo de comunicação de duas vias (ou de mão dupla) pode fazer toda a diferença nesta história é definitivamente a descoberta do caminho mais inteligente para que ela possa se destacar e continuar subsistindo em realidades de mercado cada vez mais desafiadoras e modernas.

Por Equipe Veler

Fonte: http://veler.com.br/blog/

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“Passe lá no RH!” Não são poucas as vezes que os colaboradores de uma empresa recebem esta orientação. Não são poucos os chefes que não sabem como tratar um tema que envolve seus subordinados, ou não têm coragem de fazê-lo, e empurram a responsabilidade lateralmente para seus colegas da área de RH. Promover ou comunicar um aumento de salário é com o chefe mesmo; resolver conflitos, comunicar uma demissão, selecionar pessoas, identificar necessidades de treinamento é “lá com o RH”. É impressionante ver quantas áreas de RH aceitam equivocadamente essa abdicação de responsabilidade dos gestores!

Em pleno século 21, ainda existem empresas cujos executivos não sabem quem são os reais responsáveis pela gestão de seu capital humano, além de tratá-lo como custo e não como ativo. Os responsáveis pela gestão de pessoas numa organização são os gestores, e não a área de RH. E, ao contrário do que possa parecer pelo título, não digo que a área tem atribuições menos importantes do que cuidar das pessoas. Ao contrário: defendo-a como maior do que isso, uma área estratégica que deve ser parceira de negócios dentro da organização.

Gente é o ativo mais importante nas organizações: é o propulsor que as move e lhes dá vida. As barreiras que inibem a formação e manutenção de equipes de alto desempenho, porém, são várias: a) líderes que não encaram seu capital humano como ativo, influenciando a cultura da empresa e a atitude de seus gestores; b) despreparo dos executivos para gerir seu pessoal, não raro servindo de mau exemplo a seus subordinados; c) posicionamento não estratégico e falta de valorização das áreas de recursos humanos nas empresas; d) não tratamento desse tema como matéria relevante nos cursos superiores.

Os aspectos que envolvem a gestão de pessoas têm de ser tratados como parte de uma política de valorização desse ativo, na qual gestores e RH são vasos comunicantes, trabalhando em conjunto, cada um desempenhando seu papel de forma adequada.

Neste artigo, abordo aspectos que os executivos experimentam para compor suas equipes, motivá-las, mantê-las e possibilitar que realizem seus sonhos de crescimento intelectual e profissional. Minha visão é prática, baseada em experiências vividas e fatos reais, sem teorias ou filosofias. Qualquer que seja o tamanho ou a nacionalidade da organização, os temas levantados a seguir são amplamente aplicáveis.

O motor das empresas

A inteligência artificial evolui, robôs desempenham o papel de pessoas, fábricas se automatizam, mas nada substitui o verdadeiro motor que dá vida às empresas: gente! É necessário ter em cada posição, de liderança ou de chão de fábrica, indivíduos com o perfil adequado a cada uma delas; é preciso capacitá-los e motivá-los para exercer suas atividades com empenho e alto desempenho, individualmente ou em equipes. Funções diferentes requerem perfis específicos. Indivíduos de diferentes gerações podem necessitar de motivações igualmente diversas; integrar baby boomers, Xs e Ys é um dos desafios a serem vencidos pelos gestores.

Gerir gente eficazmente é saber definir as necessidades de pessoal, saber atrair, contratar, reter, motivar, avaliar desempenho, desenvolver, remunerar, reconhecer empenho (diferente de desempenho) e, até, saber demitir. É reconhecer que gente é o propulsor que move as empresas.

Barreiras na gestão

Fala-se muito em escassez de talentos. Talentos existem; temos de saber como identificá-los e desenvolvê-los. Em minha vida profissional, me deparei várias vezes com organizações cujos gestores diziam que precisavam de pessoas com novos perfis para fazer frente aos novos desafios; algumas vezes, as pessoas estavam dentro da organização, escondidas atrás da incompetência de seus gestores. Temos, sim, ambientes inibidores da dinâmica organizacional e redutores da capacidade de atração e desenvolvimento de gente. Para ter profissionais motivados, produtivos e fidelizados, é necessário ter uma cultura organizacional que valorize as pessoas.

Se o CEO adotar atitude proativa com respeito à gestão de pessoal, caberá à área de RH ser a consciência crítica instalada dentro da organização, com coragem e iniciativa para colocar o assunto na agenda dos executivos. E caberá aos executivos serem os verdadeiros gestores de gente. Se o CEO não tiver essa atitude, o dirigente de uma área de recursos humanos pode insistir em mudar o status quo de baixo para cima, mas vai frustrar-se com o tempo; o melhor nesses casos seria buscar alternativa no mercado de trabalho — em outra organização. Sem o envolvimento e a atitude correta do CEO, nada feito.

Muitas universidades formam líderes sem ensi­ná-los a gerir pessoas. No currículo de grande número de escolas de administração há vários semestres de matérias relacionadas à gestão financeira, vendas e tantas outras, mas apenas um dedicado à gestão de gente; os demais cursos raramente fazem menção à gestão de pessoas. As escolas de psicologia, de onde sai grande número de profissionais que trabalharão em áreas de RH, limitam-se a aspectos psicológicos.

O líder búfalo

O CEO é o responsável pela criação da cultura empresarial; ele é o modelo para todos os colaboradores. Em muitas empresas esse modelo ainda é o do líder búfalo. Numa manada, os búfalos são absolutamente leais ao seu líder. Se o líder cai num precipício, a manada vai atrás. Em outras empresas o modelo de liderança é o do ganso: eles voam em V, revezando-se na liderança. Assim, cada ganso fica responsável por levar o bando a partes de seu destino, trocando de papel quando necessário, atuando como líder, seguidor ou escoteiro.

Gestores são todos aqueles a quem se subordinam uma ou mais pessoas; sua responsabilidade é alcançar os objetivos estratégicos e operacionais para eles estabelecidos, e só é possível fazê-lo com gente motivada. Gestor tem de gostar de pessoas e ter talento para lidar com elas. Mas quantos gestores se dão realmente conta dessa realidade e conseguem desempenhar eficazmente o importante papel que têm na formação de equipes e no desenvolvimento de pessoas?

O RH na mesa de decisões

A área de RH é aquilo que o líder da empresa quer que seja. Se ele não a considera estratégica, o desenvolvimento e a implantação de um plano consistente de RH ficam comprometidos. CEOs necessitam elevar a gestão de RH ao mesmo nível de profissionalismo, competência, integridade, hierarquia e remuneração que as demais áreas da empresa. Por sua vez, a área de RH tem de assumir atitudes proativas, seja no planejamento e execução da estratégia de recursos humanos, seja na busca de ferramentas mais eficazes de gestão de pessoal e na sua interação com os gestores. Líderes de RH têm de ter a senioridade, a experiência, as qualificações e a postura exigidas de outros líderes de áreas igualmente estratégicas na organização.

Gestores de RH têm de ter objetivos desafiantes como qualquer outro executivo. E ser igualmente recompensados pelo seu cumprimento. Afinal, compete a eles dar todo o apoio para atrair, contratar e reter o capital humano necessário para cumprir as metas da companhia.

Gestores de RH não podem assumir superpoderes, atuar como eminências pardas, considerar-se especialistas em tudo e começar a ditar a seus colegas de outras áreas o que têm e o que não têm de fazer. Não podem tampouco comportar-se de forma burocrática, assumindo o papel de organizar ações de socialização ou de monitoração da observância das regras e regulamentos de administração de pessoal.

Uma área moderna de recursos humanos deve atuar de forma holística, abrangendo múltiplas responsabilidades, começando impreterivelmente pelos aspectos estratégicos da gestão de gente.

O plano estratégico de recursos humanos deve cobrir os aspectos-chave referentes à disponibilização de pessoal para que a estratégia corporativa seja implantada com sucesso. Deve ser prático, simples e objetivo. E sem filosofia. Seu foco são os recursos humanos da organização e não a área de recursos humanos. Não tem, portanto, de começar com a burocrática definição da missão e da visão da área de RH; no final, terá uma seção dedicada ao plano de ação da área de RH.

Deve guardar uma estreita interdependência e subordinação com o plano estratégico da empresa, que orientará a formulação do plano de pessoal. O RH, como parceiro de negócios das diversas áreas da empresa, tem de participar ativamente no desenvolvimento do plano estratégico empresarial.

A área de RH deve liderar a elaboração desse plano de recursos humanos, com participação intensa dos gestores. Se seu líder não tiver a senioridade e a competência adequadas, a área de RH não terá o respeito necessário para conduzir com sucesso esse processo. Quem implanta o plano estratégico de RH são os gestores; a área de RH provê a eles as ferramentas, o know how e o apoio para que desempenhem com eficácia seu papel.

Da atração à retenção

A arte de atrair reside em convencer o candidato de que seu perfil atende às necessidades da posição, que ele se realizará nela e que a empresa é um excelente lugar para que ele trabalhe. A arte de reter inclui um conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoal, que envolvem o comportamento dos gestores e a atuação da área de RH.

Políticas bem estruturadas e gestores capacitados garantem a essência do sucesso da retenção de pessoal. Ter boas políticas somente não basta; se os gestores não souberem como motivar e reter pessoas, elas permanecerão na empresa só até encontrarem alternativa melhor.

São mais bem-sucedidas as empresas que estabelecem um processo integrado desde a atração até a retenção, primando por estabelecer suas necessidades, contratar as pessoas mais adequadas para cada posição, desenvolvê-las e mantê-las. Todo esse processo deve ter participação intensa dos gestores, integrados com a área de RH.

Desenvolvendo pessoas

Desenvolvimento de pessoal não é a condução de programas de treinamento medidos em número de horas de aulas. É a garantia da sustentabilidade da empresa através da gestão do conhecimento e transferência de experiências, dentro e fora dela. As pessoas têm de querer aprender; têm de ser humildes para reconhecer suas limitações e buscar os ensinamentos necessários para completar seus conhecimentos, habilidades e competências; e também reconhecer que podem passar a outros seus conhecimentos sem que estejam ameaçados de reduzir seu espaço na empresa.

Os programas de treinamento e desenvolvimento têm de ser estruturados, tendo em mente a estratégia da empresa e as necessidades de pessoal, quer a empresa tenha um plano estratégico de recursos humanos ou não. E têm de ser elaborados e conduzidos em conjunto entre a área de RH e os gestores; afinal, quem tem de conhecer as competências, as qualificações e as necessidades de desenvolvimento das pessoas que trabalham em uma área são seus gestores.

Demitir não é “lá com o RH”

Em 2010, escutei a piada (ou drama?) seguinte num congresso de recursos humanos:

O jovem chefe estava nervoso. Teria de demitir um funcionário, o que nunca havia feito antes e tampouco havia recebido treinamento para tal situação em sua vida profissional ou em bancos universitários. Passou a noite em claro e, pela manhã, foi para o escritório com olheiras. Chegando lá, chamou seu subordinado:

— Fulano, sinto informar a você que a partir de hoje não serei mais seu chefe.

— Mas, o que houve, chefe, o que aconteceu? Por quê? Para onde você vai?

— Bem… não sou eu quem vai… é você!

Habilidade na hora de demitir é fator crítico, pois tem influência direta no moral do pessoal, dependendo de como o processo é conduzido.

Muitas vezes, as áreas de RH são acionadas para demitir funcionários, em processos decisórios mal conduzidos, dos quais o gestor se esquiva e a área de RH lamentavelmente assume. Infelizmente, é bastante comum um colaborador receber uma carta ou um aviso para “passar lá no RH”. A área de RH tem um papel importante nesse processo, mas ela não demite pessoal de outras áreas. Demitir não “é lá com o RH”; é responsabilidade de cada gestor no que diz respeito a seus subordinados. Ele tem de ter a coragem de encarar seus subordinados e não se esconder atrás do RH.

O RH estabelece as políticas e os procedimentos a serem observados pelos gestores e assegura que sejam seguidos, atua como seu conselheiro e garante que as pessoas sejam tratadas com dignidade. Mas não deve aceitar solicitações de gestores, qualquer que seja seu nível, para comunicar o desligamento a funcionários desses gestores. É recomendável incluir módulos sobre comportamentos de gestores em processos de demissão nos programas de treinamento da empresa.

Tratando gente como gente

Criar e manter um clima motivador é saber tratar gente como gente. Somente se conseguem resultados duradouros se for possível contar com gente motivada e engajada, comprometida com o que tem de fazer; as pessoas se sentem realizadas quando exercem atividades que lhes apaixonam.

Para obter motivação da equipe, é preciso que o presidente demonstre valorizar as pessoas. Aos gestores, por sua vez, cabe saber lidar com emoções; reconhecer empenho e dedicação, e não apenas reconhecer desempenho; envolver equipes na formulação dos planos estratégicos da área; manter comunicação aberta e transparente; disponibilizar ambiente propício e ferramentas necessárias ao trabalho; saber lidar com crises, mantendo as equipes coesas e sem desenvolver insegurança; gerenciar conflitos.

Gente tem de ser tratada com respeito profissional e cuidado pessoal. A área de RH deve apoiar e desenvolver sugestões e ações que levem a melhorar o clima organizacional.

Ter atenção e ser valorizado é uma das maiores recompensas intangíveis que podemos receber; por isso um chefe deve dar atenção aos subordinados, reconhecer seu empenho e dedicação a todo o momento, e não somente na revisão anual de avaliação. Dar apoio continuado a seus subordinados, sem ser paternalista.

Gestão de conflitos raramente está incluída nos currículos escolares ou treinamentos. A forma como são administrados influencia o ambiente de trabalho. Saber lidar com conflitos é relevante para a manutenção do clima motivacional; o gestor deve analisar de forma lógica a situação e buscar a solução sem causar rupturas no ambiente de trabalho.

José Luiz Bichuetti (jose.bichuetti@valuepoint.com.br) é consultor, sócio da Valuepoint. Foi CEO de empresas nacionais e multinacionais, diretor-geral da Arthur D. Little no Brasil e na Argentina e principal da Booz & Co. Viveu e trabalhou em países da América Latina, da Europa e no Japão. É membro do Global Board da Harvard Business School Alumni Association. É instrutor nos cursos de formação de conselheiros de administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. É engenheiro pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica, tem MBA pela University of Hartford e cursou o OPM-Owners/Presidents Management Program da Harvard Business School.

Fonte: http://www.hbrbr.com.br/

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Em poucas palavras, esse termo se resume ao fortalecimento do poder decisório dos profissionais, de modo que resultados excepcionais sejam alcançados na empresa. Quer saber mais sobre Empoderamento e como sua aplicação é capaz de mudar os rumos do seu negócio? Então continue conosco!

PARA COMEÇO DE CONVERSA: O QUE É EMPOWERMENT?
Nas organizações, o significado de Empowerment diz respeito a liberar habilidades, energia e conhecimento, assumindo a responsabilidade pelo trabalho e agindo com mais autoridade e autonomia após ter sido designado para isso. A partir do Empoderamento, os colaboradores passam a se relacionar de maneira diferente com as suas atribuições e a demonstrar mais compromisso na execução das tarefas.

ALÉM DA SIMPLES DELEGAÇÃO DE TAREFAS
O Empowerment não deve ser confundido com a mera delegação de tarefas, tampouco ser baseado no estilo tradicional de gerenciamento ODS (Organizar, Delegar e Supervisionar). Empoderar vai além, pois atinge a esfera do comprometimento e responsabilização. Nesse conceito, é preciso que os profissionais se sintam parte do negócio, membros diretamente responsáveis pelo sucesso da empresa.

O PODER DE CADA UM OU O PODER DA COLETIVIDADE?
O Empoderamento acontece individualmente, mas ganha dimensões mais profundas na coletividade. Em outras palavras, ele deve ser compartilhado e construído por meio da cooperação e engajamento do todo. Só assim essa prática encontra seu real sentido.

Na essência e na prática, o Empowerment envolve a descentralização de poderes na escala organizacional, conferindo autoridade e autonomia para funcionários situados em diferentes níveis hierárquicos. Cumpre ressaltar que mesmo realizando funções distintas, os colaboradores devem caminhar com um só propósito e em uma única direção: o sucesso geral da empresa.

O EMPOWERMENT COMO CATALISADOR DE TALENTOS
Toda e qualquer organização que quer se destacar em seu nicho deve ser composta por profissionais com múltiplos talentos. O Empowerment é uma excelente estratégia para fazer com que esses talentos sejam despertados, reconhecidos e valorizados. É um verdadeiro processo de catálise, no qual o potencial criativo é combinado ao capital intelectual a fim de acelerar transformações significativas na empresa.

EMPOWERMENT NÃO É EXCLUSIVIDADE DOS LÍDERES
Quando se fala em Empowerment, é praticamente impossível não associar essa prática à cultura organizacional e liderança. No entanto, essa abordagem de trabalho está longe de ser uma exclusividade dos líderes. O ideal é que o Empoderamento seja praticado por representantes de diferentes níveis hierárquicos. Quanto mais pessoas adotarem essa estratégia, melhor!

Por outro lado, as tarefas e responsabilidades não devem ser distribuídas aleatoriamente, especialmente se a equipe não estiver preparada. A implementação do Empoderamento é um processo gradual, que envolve diferentes fatores e não se dá da noite para o dia. Tenha paciência, caso contrário os resultados podem não ser os esperados.

QUAIS VANTAGENS O EMPOWERMENT AGREGA AO SEU NEGÓCIO?
O Empowerment apresenta uma série de benefícios que contribuem bastante para o crescimento organizacional e sucesso nos negócios. Confira a seguir boas razões para mudar o modelo de gestão da sua empresa:

Foco no cliente;

Simplificação dos processos;

Equipe motivada e com autoestima elevada;

Redução de custos;

Direção alinhada aos objetivos, metas e estratégias;

Decisões mais rápidas;

Revelação de talentos;

Aumento da produtividade;

Agilidade na implementação de ações;

Sinergia entre os membros, gerando um ótimo ambiente organizacional.

COMO APLICAR O EMPOWERMENT NAS EMPRESAS?
O potencial dos colaboradores deve ser bem aproveitado pelas organizações. A atribuição de responsabilidade e delegação de poderes viabiliza essa condição, sem deixar de lado a definição de metas e objetivos ou o estabelecimento de regulamentos e normas. É importante lembrar que Empowerment não está limitado a instituir líderes e nem a simplesmente constituir novas equipes. Empoderar é compreender a equipe já formada como força absoluta para pensar, agir e transformar (positivamente) o negócio, auxiliando os superiores na gestão ‘compartilhada’ da empresa. Veja a seguir os passos para tornar o Empoderamento uma realidade na sua organização:

Identificar o estágio e as causas da dependência organizacional;

Criar estratégias para provocar mudanças no estilo de gestão, transformando profissionais ‘dependentes’ em profissionais empreendedores;

Fazer com que todos entendam a importância da autonomia, responsabilidade e autoridade nos processos organizacionais;

Estabelecer prazos e metas, pois isso ajuda na formação de times autogerenciáveis;

Investir em educação corporativa (cursos, treinamentos e palestras) com foco no Empowerment;

Atribuir responsabilidades de acordo com os talentos, competências e habilidades de cada profissional;

Acompanhar e avaliar os resultados.

Empoderar é acreditar, influenciar e dar poder para realizar e transformar. Isso se reflete não só no trabalho, mas na vida de quem é empoderado. Diante disso, é fundamental que o Empowerment faça parte da cultura organizacional das empresas.

Por: Equipe Veler
Fonte: http://veler.com.br/

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Segundo a atriz e psicóloga Nany Di Lima, professora do curso Teatro para Executivos na Faap, cenas como essa são comuns em qualquer ambiente de trabalhoe indicam que a maioria dos profissionais ainda tem muito a aprender sobre linguagem corporal.

Na situação do almoço, você e seu colega que preferem conversar pela internet deixam de aproveitar a dimensão física da comunicação. “Vocês perdem a chance de fazer contato visual, sorrir, estabelecer uma interação mais expressiva”, diz ela. “A única parte do corpo que vocês mexem para se comunicar são os dedos, que digitam as mensagens”.

O recado do corpo

Batucar dedos na mesa, enrolar o cabelo ou apontar o dedo para a plateia pode atrapalhar sua plateia. Primeiro porque tais gestos distraem. Segundo, podem incomodar ou trazer insumos para o pré-julgamentos da plateia. Na dúvida, escolha gestos neutros e conscientes.

“Muita gente odeia que aponte o dedo para elas. Ao fazer isso, você quebra a empatia”, diz Chequer.Negligenciar a linguagem corporal não só empobrece as suas relações interpessoais como também compromete o seu sucesso em diversas situações profissionais. Isso porque, explica Nany, transmitimos muito mais do que imaginamos por meio da nossa expressão física.

Ela dá o exemplo de um diretor que vai apresentar os resultados do trimestre para a empresa. A informação que ele transmite aos outros não está contida apenas nas suas frases. “Se ele falar coisas positivas, mas estiver com os ombros caídos ou desalinhados, por exemplo, é possível que ele comunique desânimo, e essa ambiguidade pode gerar insegurança na equipe”, afirma Nany.

Diversos outros sinais físicos podem “trair” a intenção de quem se comunica no trabalho. Um candidato que fica na ponta da cadeira em uma entrevista de emprego, por exemplo, pode se dar mal. “A pessoa até pode dizer frases que transmitam serenidade, mas essa postura corporal pode ser vista como indício de pressa ou ansiedade, por exemplo”, diz ela.

Não há regras absolutas para fazer essa leitura.Por isso, é impossível fazer um “dicionário” com o que cada gesto ou postura significa. “Isso vem da capacidade individual de compreender a linguagem do corpo”, diz ela.

Formas de aprimorar a sua percepção
Para a carreira, a principal vantagem de dominar a linguagem corporal é ter coerência na comunicação. “É muito importante alinhar o que você diz com a palavra e o que você diz com a postura”, ensina.

Segundo Nany, algumas medidas simples podem afiar as suas habilidades de comunicação não-verbais. Uma delas é abrir espaço na agenda para pequenas experiências ao ar livre, como uma caminhada no parque. “Use essa oportunidade para sentir cada pisada que você dá no chão, o vento no rosto, o impacto de cruzar com outra pessoa no caminho”, aconselha Nany.

Ela explica que o exercício de observar essas sutilezas aos poucos vai abrindo os seus olhos para sua própria expressão corporal no dia a dia.

Para quem quer se aprofundar nessa descoberta, outra sugestão é ler e buscar informações sobre a sua anatomia. “Saber como você é embaixo da pele ajuda a desenvolver a consciência corporal”, afirma.

Procurar atividades físicas não-convencionais também ajuda. “Em vez de ir à academia, experimente fazer teatro, circo, dança ou esportes ligados à natureza”, diz Nany. “A ideia é abandonar um pouco o ambiente engessado dos escritórios e se reconectar com o mundo lá fora”, conclui.
7 dicas de linguagem corporal para apresentações

Se o corpo fala em um bate papo, nas apresentações, ele grita; aprenda algumas regras para passar a mensagem correta quando você é o centro das atenções. Expressões faciais, posturas e até os gestos que cada orador escolhe também contam (e muito) para a maneira como o público, do lado de lá do palco, irá processar cada informação. Pensando nisso, os sócios da SOAP, consultoria especializada no assunto, compartilharam com a EXAME.com algumas das regras básicas para usar a linguagem corporal do jeito certo durante as apresentações, e a Contemporânea, também repassa à vocês! Confira:

1. Faça contato visual

Em uma apresentação, a plateia é a protagonista – não você, seus slides ou lousa. Por isso, seu foco deve estar em quem está do lado de lá do palco ou da mesa. Na prática, isso significa que seus olhos devem estar fitos neles – e não na sua apresentação de slides ou outro recurso. “Você não pode interromper por muito tempo a conexão com a audiência”, afirma Rogério Chequer, sócio da SOAP. “Sem conexão, não há empatia. Sem empatia, não há credibilidade”.

2. Direcione o olhar da audiência

Agora, como conciliar a troca de olhares com o público e os slides que você tem para mostrar? A resposta está na maneira como os maestros conduzem uma orquestra. Apesar da multidão de notas na partitura, é o maestro quem determina em que ponto de toda harmonia cada músico deve se focar. Faça o mesmo. Assuma a postura de maestro da atenção da plateia. Segundo os especialistas, este processo começa antes de sua chegada ao palco – para ser mais preciso, no momento em que você confecciona os slides que irão auxiliá-lo durante a apresentação. “O conteúdo mais importante não é o que está no slide, mas sim o que você está falando. Então, mostre apenas imagens sobre o que você diz”, afirma Eduardo Adas, sócio da SOAP. “Se você mostrar tudo de uma vez, a audiência não vai saber para onde olhar”.

3. Fuja das posturas que incomodam

Os gestos e expressões faciais não são os únicos a desembocar significados durante uma apresentação. A maneira como você dispõe os outros membros do seu corpo também fala – e muito. Braços cruzados, mão na cintura ou nos bolsos, pernas muito abertas e por aí vai. Posturas assim passam “mensagens subliminares para a audiência na direção de desleixo, falta de disciplina, organização ou profissionalismo”, afirma Chequer.
4. Busque a neutralidade

A melhor estratégia para evitar isso é apostar em posturas e gestos neutros. “O que você busca em termos gestuais deve sempre visar à neutralidade e à complementariedade”, afirma Adas. Ou seja, a maneira como você usa as mãos ou desloca o seu corpo não pode interferir na história que está contando – antes, deve reforçá-la. Manter as mãos ao lado do corpo, por exemplo, cumpre essa função. Fazer gestos abertos, por sua vez, mostra ausência de proteção e confiança. “A conexão com a audiência é mais forte se seu gesto é natural”, diz Chequer.
5. Seja coerente

Neste ponto, a coerência entre o que se diz e como se age é fundamental. “Falar uma coisa e fazer outra cara compromete a credibilidade”, diz o especialista. Agora, como conciliar conteúdo e expressão quando se está nervoso e o sorriso ou sobrancelhas arcadas parecem ter vida própria? A solução, de acordo com os especialistas, é treino. Por isso, não subestime a importância do preparo antes da apresentação.
6. Fuja dos gestos vilões

Batucar dedos na mesa, enrolar o cabelo ou apontar o dedo para a plateia pode atrapalhar sua plateia. Primeiro porque tais gestos distraem. Segundo, podem incomodar ou trazer insumos para o pré-julgamentos da plateia. Na dúvida, escolha gestos neutros e conscientes. “Muita gente odeia que aponte o dedo para elas. Ao fazer isso, você quebra a empatia”, diz Chequer.
7. Em pé ou sentado?

“Quando você está de pé tem o corpo inteiro para lidar, tem mais mobilidade no palco, a interação fica mais rica”, descreve o especialista. Sentado, ao contrário, o grau de liberdade é menor. “Você fica mais preso e tem menos recursos para complementar sua história”. Quando o grupo é pequeno, contudo, muitas vezes não faz sentido ficar em pé. Aí, a dica é aguçar os sentidos para perceber qual postura é mais adequada para cada reunião.
Fonte: exame.com.br

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Sandra destaca, dentre essas mudanças que transformarão os Recursos Humanos, a descentralização da gestão de talentos “que deverá ser incorporada na estrutura e no dia a dia dos negócios, o que irá mudar definitivamente o conceito de RH que conhecemos atualmente”. O estudo aponta que os novos talentos da equipe podem gerenciar mais sua carreira, o que inclui a possibilidade de uso de games em muitos estágios do processo de gestão de RH (recrutamento, treinamento, busca por talentos e gerenciamento de performance).

“O ambiente digital tende a modificar radicalmente a área de RH nos próximos 10 anos e redefinirá o futuro dessa atividade, a qual deverá ter seus processos específicos diluídos, passando a atuar de forma mais integrada com outras áreas, como a de TI, por exemplo”, prossegue a análise de Sandra.

Disruptura, uma nova palavra nos dicionários

Essa constante inovação transformadora no ambiente de trabalho traz uma nova palavra nos dicionários tradicionais: a disruptura digital, um termo que teve origem a partir do best-seller “Digital Disruptive”, do pesquisador James McQuivey, da Forrester Research. Segundo ele, esse impacto tecnológico, da era dos dispositivos, proporciona transformações disruptivas, com as quais o profissional se torna mais independente na gestão de sua carreira.

Na previsão da Accenture, cinco tendências irão transformar a área de Recursos Humanos:

1) Dados e integração serão soberanos;

2) O digital dará poder e capacidade de gerenciamento às pessoas;

3) Aplicativos para gerenciar perfis encontrarão espaço nas empresas;

4) Digital irá permitir a gestão personalizada de talentos;

5) Cloud computing irá permitir maior flexibilidade e agilidade de gestão.

Para o negócio, segundo a consultoria, os impactos principais da disruptura digital transformarão a gestão de talentos em uma atividade diária para cada empregado e cada gerente. Além disso, a informação e a tomada de decisões migrarão para os colaboradores. A consequência é que os processos de gestão de pessoas irão resultar em melhores serviços para o negócio e as práticas para talentos irão desempenhar um papel mais importante nas capacidades estratégicas das empresas.

Diante dessa transformação nos negócios, os pesquisadores do Accenture Institute of High Performance redefiniram da seguinte forma a nova área de RH:
1) Estrutura e dimensão serão redefinidas. Os profissionais de RH deixarão de executar algumas de suas funções atuais, passando a atuar mais próximos de outras áreas.

2) A atividade principal será transformada. O RH deverá incorporar outras habilidades, como marketing, ampliando sua presença em diferentes áreas da empresa e reduzindo sua atuação específica como conhecemos hoje (parte delas, transferida para os próprios empregados, com apoio de ferramentas como games, por exemplo). “Com isso, terá capacidades para analisar dados de colaboradores e desenvolver ofertas e ações customizadas aos talentos, além de educar os colaboradores com relação aos processos envolvendo recursos humanos e talentos.”

3) Os profissionais de RH serão capacitados para avaliar e gerenciar aplicativos externos e para construir interfaces entre eles, os dados que gerarem e os sistemas próprios da organização.

Por: Fernando Porto

Fonte: vagas.com.br

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Mas como garantir que eu, empreendedor, estou seguindo as Leis Trabalhistas quando ofereço esse tipo de benefício aos meus colaboradores?

Para começar, podemos considerar 2 categorias de remuneração variável e suas principais formas:

1) Curto prazo (pagamentos com horizonte de até um ano): Participação nos Lucros e Resultados (ou PLR) e Gratificação (ou bônus).

2) Longo Prazo (pagamentos com horizonte maior que um ano): Stock Option e Phantom Stock Option.

Para cada um dos tipos de remuneração variável, existem características intrínsecas que você, como empreendedor, deverá analisar e escolher aquele que melhor se adequa à realidade do seu negócio e seus objetivos.

Do ponto de vista legal, separamos para você quais são as principais vantagens, desvantagens e pontos de atenção dos modelos apresentados acima.

CURTO PRAZO

PLR

O Programa de Participação nos Lucros e Resultados está previsto na Constituição e na Lei 10.101 de 19.12.2000. É um modelo que deve se aplicar a 100% dos funcionários da empresa, em que o cálculo é feito com base no lucro ou nos resultados (que podem ser desde vendas até diminuição do absenteísmo, por exemplo).

Segundo Luiz Marcelo Góis, especialista em Direito Trabalhista e advogado do escritório BM&A, a PLR tem sido cada vez mais utilizada para desonerar a folha de pagamento, já que não há incidência de encargos trabalhistas e nem previdenciários. Ou seja, é uma forma mais barata de recompensar seus colaboradores por uma meta atingida.

Para criar um programa de PLR, há necessidade de seguir os seguintes requisitos legais:

1) Deve haver uma negociação coletiva das metas e do possível valor a receber. Essa negociação pode ser realizada com o sindicato, criando assim um acordo coletivo, ou diretamente com os funcionários, contando apenas com a presença de alguém do sindicato para validação.

2) As regras devem ser claras, objetivas e mensuráveis. O funcionário precisa saber exatamente qual o valor que ele poderá receber caso as metas sejam atingidas.

3) Não pode haver mais do que 2 pagamentos da PLR no ano, bem como em um período inferior a 3 meses entre pagamentos.

4) A PLR Não pode substituir o salário.

BÔNUS

Pela Lei brasileira, o bônus é intitulado “Gratificação”. É muito utilizado como pagamento de parcelas complementares ao salário. Algumas das principais características desse modelo são:

1) As regras podem ser estabelecidas pelo empreendedor, não havendo necessidade de acordar previamente com o funcionário.

2) Não há obrigatoriedade de se aplicar a todos os colaboradores.

3) Há incidência de encargos trabalhistas.

4) Não há restrição de números de pagamentos.

5) Deve haver um contrato que estabeleça as condições de pagamento.

É possível, também, criar cláusulas para o pagamento do bônus. Um exemplo é o gatilho de faltas injustificadas, ou seja, caso o funcionário falte um determinado número de vezes e não justifique, ele perde o direito à elegibilidade ao bônus. Outro exemplo é o pagamento parcelado e a previsão de não pagamento caso o funcionário peça demissão e vá trabalhar em uma empresa concorrente. É importante ressaltar que, nestes casos, deve haver aprovação das regras pelo sindicato.

LONGO PRAZO

STOCK OPTIONS

A legislação trabalhista brasileira não trata Stock Options na relação de emprego e também não o considera como parcela do salário. Por isso, não há incidência de encargos.

Basicamente, neste sistema a empresa permite que funcionários comprem ações da companhia a um preço abaixo do mercado e exerça, dentro de um prazo, o direito de compra e venda dessas ações.

Para configurar esse tipo de remuneração variável, a empresa precisar estar registrada com estrutura legal de Sociedade Anônima e possuir um conselho de administração, que fará um plano de outorga e escolherá o beneficiado. Com a compra, o funcionário passa a fazer parte do Contrato Social e seu contrato de trabalho fica suspenso. Ou seja, o funcionário passa a ser sócio da empresa, com sua participação definida de acordo com o número de ações compradas pelo modelo de remuneração variável.

No contrato deve haver cláusulas que preveem acidentes, mortes e demissões. Neste último caso, é muito comum acordos que preveem a recompra das ações pela empresa pelo mesmo valor comprado originalmente pelo colaborador, corrigindo apenas a taxa referenciada em CDI.

PHANTOM STOCK OPTION

Assim como o Stock Option, a legislação trabalhista não trata Phantom Stock Option na relação de emprego. Por outro lado, a considera como uma transação mercantil e, por isso, há incidência de encargos.

Este modelo é muito adotado por empresas que não desejam diluir seu capital, pois, ao contrário da Stock Option, o funcionário não tem direito à posse das ações. Basicamente, a empresa define uma cota à qual o colaborador tem direito, oferece essa cota como benefício e depois de um determinado período, paga ao profissional o valor da valorização da ações corrigido pelo CDI.

É necessária a oficialização através de um contrato que prevê a cota, o tempo para “resgate” e as formas de pagamento. É muito comum, por exemplo, cláusulas de pagamento a partir do 3° ano (50%), do 4° ano (75%) ou do 5° ano (100%).

Para escolher qual o tipo de Stock Options utilizar e o que colocar nos contratos, o empreendedor deve levar em consideração algumas perguntas chaves:

– Comprar vs Ganhar ações. Quando é melhor cada uma destas opções?

– Até quando quero que as pessoas permaneçam na empresa? Se houver venda da empresa ou do controle, elas poderão revender as ações?

– Como é feito o pagamento em caso de rescisão de contrato?

– Vou querer adquirir o “share” da empresa em algum momento?

Escolha a melhor opção de Remuneração Variável para seu negócio e garanta que todos os requisitos legais sejam cumpridos. Desta forma, todos os resultados serão alcançados e você estará protegido de futuras dores de cabeça.
Fonte: http://www.endeavor.org.br/artigos/operacoes/aspectos-juridicos-trabalhista/como-fazer-um-plano-legal-de-remuneracao-variavel

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