“Passe lá no RH!” Não são poucas as vezes que os colaboradores de uma empresa recebem esta orientação. Não são poucos os chefes que não sabem como tratar um tema que envolve seus subordinados, ou não têm coragem de fazê-lo, e empurram a responsabilidade lateralmente para seus colegas da área de RH. Promover ou comunicar um aumento de salário é com o chefe mesmo; resolver conflitos, comunicar uma demissão, selecionar pessoas, identificar necessidades de treinamento é “lá com o RH”. É impressionante ver quantas áreas de RH aceitam equivocadamente essa abdicação de responsabilidade dos gestores!

Em pleno século 21, ainda existem empresas cujos executivos não sabem quem são os reais responsáveis pela gestão de seu capital humano, além de tratá-lo como custo e não como ativo. Os responsáveis pela gestão de pessoas numa organização são os gestores, e não a área de RH. E, ao contrário do que possa parecer pelo título, não digo que a área tem atribuições menos importantes do que cuidar das pessoas. Ao contrário: defendo-a como maior do que isso, uma área estratégica que deve ser parceira de negócios dentro da organização.

Gente é o ativo mais importante nas organizações: é o propulsor que as move e lhes dá vida. As barreiras que inibem a formação e manutenção de equipes de alto desempenho, porém, são várias: a) líderes que não encaram seu capital humano como ativo, influenciando a cultura da empresa e a atitude de seus gestores; b) despreparo dos executivos para gerir seu pessoal, não raro servindo de mau exemplo a seus subordinados; c) posicionamento não estratégico e falta de valorização das áreas de recursos humanos nas empresas; d) não tratamento desse tema como matéria relevante nos cursos superiores.

Os aspectos que envolvem a gestão de pessoas têm de ser tratados como parte de uma política de valorização desse ativo, na qual gestores e RH são vasos comunicantes, trabalhando em conjunto, cada um desempenhando seu papel de forma adequada.

Neste artigo, abordo aspectos que os executivos experimentam para compor suas equipes, motivá-las, mantê-las e possibilitar que realizem seus sonhos de crescimento intelectual e profissional. Minha visão é prática, baseada em experiências vividas e fatos reais, sem teorias ou filosofias. Qualquer que seja o tamanho ou a nacionalidade da organização, os temas levantados a seguir são amplamente aplicáveis.

O motor das empresas

A inteligência artificial evolui, robôs desempenham o papel de pessoas, fábricas se automatizam, mas nada substitui o verdadeiro motor que dá vida às empresas: gente! É necessário ter em cada posição, de liderança ou de chão de fábrica, indivíduos com o perfil adequado a cada uma delas; é preciso capacitá-los e motivá-los para exercer suas atividades com empenho e alto desempenho, individualmente ou em equipes. Funções diferentes requerem perfis específicos. Indivíduos de diferentes gerações podem necessitar de motivações igualmente diversas; integrar baby boomers, Xs e Ys é um dos desafios a serem vencidos pelos gestores.

Gerir gente eficazmente é saber definir as necessidades de pessoal, saber atrair, contratar, reter, motivar, avaliar desempenho, desenvolver, remunerar, reconhecer empenho (diferente de desempenho) e, até, saber demitir. É reconhecer que gente é o propulsor que move as empresas.

Barreiras na gestão

Fala-se muito em escassez de talentos. Talentos existem; temos de saber como identificá-los e desenvolvê-los. Em minha vida profissional, me deparei várias vezes com organizações cujos gestores diziam que precisavam de pessoas com novos perfis para fazer frente aos novos desafios; algumas vezes, as pessoas estavam dentro da organização, escondidas atrás da incompetência de seus gestores. Temos, sim, ambientes inibidores da dinâmica organizacional e redutores da capacidade de atração e desenvolvimento de gente. Para ter profissionais motivados, produtivos e fidelizados, é necessário ter uma cultura organizacional que valorize as pessoas.

Se o CEO adotar atitude proativa com respeito à gestão de pessoal, caberá à área de RH ser a consciência crítica instalada dentro da organização, com coragem e iniciativa para colocar o assunto na agenda dos executivos. E caberá aos executivos serem os verdadeiros gestores de gente. Se o CEO não tiver essa atitude, o dirigente de uma área de recursos humanos pode insistir em mudar o status quo de baixo para cima, mas vai frustrar-se com o tempo; o melhor nesses casos seria buscar alternativa no mercado de trabalho — em outra organização. Sem o envolvimento e a atitude correta do CEO, nada feito.

Muitas universidades formam líderes sem ensi­ná-los a gerir pessoas. No currículo de grande número de escolas de administração há vários semestres de matérias relacionadas à gestão financeira, vendas e tantas outras, mas apenas um dedicado à gestão de gente; os demais cursos raramente fazem menção à gestão de pessoas. As escolas de psicologia, de onde sai grande número de profissionais que trabalharão em áreas de RH, limitam-se a aspectos psicológicos.

O líder búfalo

O CEO é o responsável pela criação da cultura empresarial; ele é o modelo para todos os colaboradores. Em muitas empresas esse modelo ainda é o do líder búfalo. Numa manada, os búfalos são absolutamente leais ao seu líder. Se o líder cai num precipício, a manada vai atrás. Em outras empresas o modelo de liderança é o do ganso: eles voam em V, revezando-se na liderança. Assim, cada ganso fica responsável por levar o bando a partes de seu destino, trocando de papel quando necessário, atuando como líder, seguidor ou escoteiro.

Gestores são todos aqueles a quem se subordinam uma ou mais pessoas; sua responsabilidade é alcançar os objetivos estratégicos e operacionais para eles estabelecidos, e só é possível fazê-lo com gente motivada. Gestor tem de gostar de pessoas e ter talento para lidar com elas. Mas quantos gestores se dão realmente conta dessa realidade e conseguem desempenhar eficazmente o importante papel que têm na formação de equipes e no desenvolvimento de pessoas?

O RH na mesa de decisões

A área de RH é aquilo que o líder da empresa quer que seja. Se ele não a considera estratégica, o desenvolvimento e a implantação de um plano consistente de RH ficam comprometidos. CEOs necessitam elevar a gestão de RH ao mesmo nível de profissionalismo, competência, integridade, hierarquia e remuneração que as demais áreas da empresa. Por sua vez, a área de RH tem de assumir atitudes proativas, seja no planejamento e execução da estratégia de recursos humanos, seja na busca de ferramentas mais eficazes de gestão de pessoal e na sua interação com os gestores. Líderes de RH têm de ter a senioridade, a experiência, as qualificações e a postura exigidas de outros líderes de áreas igualmente estratégicas na organização.

Gestores de RH têm de ter objetivos desafiantes como qualquer outro executivo. E ser igualmente recompensados pelo seu cumprimento. Afinal, compete a eles dar todo o apoio para atrair, contratar e reter o capital humano necessário para cumprir as metas da companhia.

Gestores de RH não podem assumir superpoderes, atuar como eminências pardas, considerar-se especialistas em tudo e começar a ditar a seus colegas de outras áreas o que têm e o que não têm de fazer. Não podem tampouco comportar-se de forma burocrática, assumindo o papel de organizar ações de socialização ou de monitoração da observância das regras e regulamentos de administração de pessoal.

Uma área moderna de recursos humanos deve atuar de forma holística, abrangendo múltiplas responsabilidades, começando impreterivelmente pelos aspectos estratégicos da gestão de gente.

O plano estratégico de recursos humanos deve cobrir os aspectos-chave referentes à disponibilização de pessoal para que a estratégia corporativa seja implantada com sucesso. Deve ser prático, simples e objetivo. E sem filosofia. Seu foco são os recursos humanos da organização e não a área de recursos humanos. Não tem, portanto, de começar com a burocrática definição da missão e da visão da área de RH; no final, terá uma seção dedicada ao plano de ação da área de RH.

Deve guardar uma estreita interdependência e subordinação com o plano estratégico da empresa, que orientará a formulação do plano de pessoal. O RH, como parceiro de negócios das diversas áreas da empresa, tem de participar ativamente no desenvolvimento do plano estratégico empresarial.

A área de RH deve liderar a elaboração desse plano de recursos humanos, com participação intensa dos gestores. Se seu líder não tiver a senioridade e a competência adequadas, a área de RH não terá o respeito necessário para conduzir com sucesso esse processo. Quem implanta o plano estratégico de RH são os gestores; a área de RH provê a eles as ferramentas, o know how e o apoio para que desempenhem com eficácia seu papel.

Da atração à retenção

A arte de atrair reside em convencer o candidato de que seu perfil atende às necessidades da posição, que ele se realizará nela e que a empresa é um excelente lugar para que ele trabalhe. A arte de reter inclui um conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoal, que envolvem o comportamento dos gestores e a atuação da área de RH.

Políticas bem estruturadas e gestores capacitados garantem a essência do sucesso da retenção de pessoal. Ter boas políticas somente não basta; se os gestores não souberem como motivar e reter pessoas, elas permanecerão na empresa só até encontrarem alternativa melhor.

São mais bem-sucedidas as empresas que estabelecem um processo integrado desde a atração até a retenção, primando por estabelecer suas necessidades, contratar as pessoas mais adequadas para cada posição, desenvolvê-las e mantê-las. Todo esse processo deve ter participação intensa dos gestores, integrados com a área de RH.

Desenvolvendo pessoas

Desenvolvimento de pessoal não é a condução de programas de treinamento medidos em número de horas de aulas. É a garantia da sustentabilidade da empresa através da gestão do conhecimento e transferência de experiências, dentro e fora dela. As pessoas têm de querer aprender; têm de ser humildes para reconhecer suas limitações e buscar os ensinamentos necessários para completar seus conhecimentos, habilidades e competências; e também reconhecer que podem passar a outros seus conhecimentos sem que estejam ameaçados de reduzir seu espaço na empresa.

Os programas de treinamento e desenvolvimento têm de ser estruturados, tendo em mente a estratégia da empresa e as necessidades de pessoal, quer a empresa tenha um plano estratégico de recursos humanos ou não. E têm de ser elaborados e conduzidos em conjunto entre a área de RH e os gestores; afinal, quem tem de conhecer as competências, as qualificações e as necessidades de desenvolvimento das pessoas que trabalham em uma área são seus gestores.

Demitir não é “lá com o RH”

Em 2010, escutei a piada (ou drama?) seguinte num congresso de recursos humanos:

O jovem chefe estava nervoso. Teria de demitir um funcionário, o que nunca havia feito antes e tampouco havia recebido treinamento para tal situação em sua vida profissional ou em bancos universitários. Passou a noite em claro e, pela manhã, foi para o escritório com olheiras. Chegando lá, chamou seu subordinado:

— Fulano, sinto informar a você que a partir de hoje não serei mais seu chefe.

— Mas, o que houve, chefe, o que aconteceu? Por quê? Para onde você vai?

— Bem… não sou eu quem vai… é você!

Habilidade na hora de demitir é fator crítico, pois tem influência direta no moral do pessoal, dependendo de como o processo é conduzido.

Muitas vezes, as áreas de RH são acionadas para demitir funcionários, em processos decisórios mal conduzidos, dos quais o gestor se esquiva e a área de RH lamentavelmente assume. Infelizmente, é bastante comum um colaborador receber uma carta ou um aviso para “passar lá no RH”. A área de RH tem um papel importante nesse processo, mas ela não demite pessoal de outras áreas. Demitir não “é lá com o RH”; é responsabilidade de cada gestor no que diz respeito a seus subordinados. Ele tem de ter a coragem de encarar seus subordinados e não se esconder atrás do RH.

O RH estabelece as políticas e os procedimentos a serem observados pelos gestores e assegura que sejam seguidos, atua como seu conselheiro e garante que as pessoas sejam tratadas com dignidade. Mas não deve aceitar solicitações de gestores, qualquer que seja seu nível, para comunicar o desligamento a funcionários desses gestores. É recomendável incluir módulos sobre comportamentos de gestores em processos de demissão nos programas de treinamento da empresa.

Tratando gente como gente

Criar e manter um clima motivador é saber tratar gente como gente. Somente se conseguem resultados duradouros se for possível contar com gente motivada e engajada, comprometida com o que tem de fazer; as pessoas se sentem realizadas quando exercem atividades que lhes apaixonam.

Para obter motivação da equipe, é preciso que o presidente demonstre valorizar as pessoas. Aos gestores, por sua vez, cabe saber lidar com emoções; reconhecer empenho e dedicação, e não apenas reconhecer desempenho; envolver equipes na formulação dos planos estratégicos da área; manter comunicação aberta e transparente; disponibilizar ambiente propício e ferramentas necessárias ao trabalho; saber lidar com crises, mantendo as equipes coesas e sem desenvolver insegurança; gerenciar conflitos.

Gente tem de ser tratada com respeito profissional e cuidado pessoal. A área de RH deve apoiar e desenvolver sugestões e ações que levem a melhorar o clima organizacional.

Ter atenção e ser valorizado é uma das maiores recompensas intangíveis que podemos receber; por isso um chefe deve dar atenção aos subordinados, reconhecer seu empenho e dedicação a todo o momento, e não somente na revisão anual de avaliação. Dar apoio continuado a seus subordinados, sem ser paternalista.

Gestão de conflitos raramente está incluída nos currículos escolares ou treinamentos. A forma como são administrados influencia o ambiente de trabalho. Saber lidar com conflitos é relevante para a manutenção do clima motivacional; o gestor deve analisar de forma lógica a situação e buscar a solução sem causar rupturas no ambiente de trabalho.

José Luiz Bichuetti (jose.bichuetti@valuepoint.com.br) é consultor, sócio da Valuepoint. Foi CEO de empresas nacionais e multinacionais, diretor-geral da Arthur D. Little no Brasil e na Argentina e principal da Booz & Co. Viveu e trabalhou em países da América Latina, da Europa e no Japão. É membro do Global Board da Harvard Business School Alumni Association. É instrutor nos cursos de formação de conselheiros de administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. É engenheiro pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica, tem MBA pela University of Hartford e cursou o OPM-Owners/Presidents Management Program da Harvard Business School.

Fonte: http://www.hbrbr.com.br/

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Começando do nada, no início dos anos 1960, Jorge Lemann fez uma impecável que o levou ao topo. Ele presidiu a criação da InBev em 2004 pela fusão da cervejaria brasileira AmBev e Interbrew Bélgica, e concluiu a aquisição da Anheuser Busch gigante da indústria americana, em 2008, com os seus parceiros e cúmplices Beto Sicupira e Marcel Telles Ele também comprou a American cadeia de fast food Burger King em 2010, antes de tomar o controle em 2012, o ketchup Heinz King of com a ajuda de Warren Buffett, o investidor de Omaha incrível. Hoje sua fortuna na verdade, o homem mais rico do Brasil e o segundo mais rico da Suíça, porque Jorge Lemann tem dupla cidadania. Nos Estados Unidos hoje em dia, você pode comer Lemann (hambúrguer e ketchup) e beber Lemann (AB InBev) em cada esquina. E isso ocorre devido ao trio que forma por quase 40 anos com Sicupira e Marcel Teles, os quais possuíam também a intenção de planejar para sair em breve mais uma conquista gigante. Não porque já está rico, mas porque o sistema de gestão que desenvolveu dá resultados surpreendentes e porque seu investimento continua a pagar grandes dividendos. Qual será o seu novo alvo? Como alguns analistas, o jornalista brasileiro Cristiane Correa, que acaba de publicar um livro sobre a saga de apostas do trio na compra da Coca-Cola. Não menos importante …

É uma lição que o filho de imigrante suíço, nascido no Rio de Janeiro, em 1939, aplica ao longo de sua carreira: nunca parar no meio do caminho, sempre se preparar para a próxima tacada. E sempre buscar a excelência. A estratégia lógica para um atleta. Adolescente Jorge Lemann realmente havia acumulado sucessos em torneios de tênis, o ponto a considerar para torná-la sua carreira. Ele mesmo entrou no circuito profissional no início dos anos 1960. “Ele parou depois de alguns meses, quando ele percebeu que não tinha talento suficiente para entrar no top 10 do mundo” , diz Cristiane Correa. Vale a pena ler o livro dessa história!!

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Para tanto, temos que identificá-los, conscientizá-los da importância estratégica do seu papel, criar condições para que possam treinar os demais, repassando seus conhecimentos e sua experiência, reconhecê-los e valorizá-los por estas ações.

Esta estratégia é a mais simples, a mais eficaz e a mais econômica, e vem sendo adotada por muitas empresas de sucesso.

Como funciona? Suponhamos que você tenha um recém admitido na sua empresa. Você poderia escolher o melhor funcionário daquele setor, pedir sua ajuda para treinar o novato, explicar como a contribuição seria importante e combinar o esquema geral: primeiro a atuação seria tipo “projeto sombra” (quando o treinador faz e o outro observa), em seguida seria o esquema “professor de auto-escola” (quando o novato faz e o treinador acompanha, monitora e dá feedbacks) e finalmente a fase final (quando o treinador dá autonomia e só entra quando o treinando solicita). Claro que é fundamental, também, não esquecer de fazer o “marketing” do treinador para o novo funcionário (frisar a competência dele e o quanto poderá ensiná-lo naquele período). Neste processo você treina duas pessoas ao mesmo tempo (o novato ao adquirir conhecimentos, skills e habilidades e o treinador, ao aprimorar sua liderança).

Além de escolher as pessoas certas para treinar o time, é importante também que saibamos que 70% dos treinamentos devem ser “on the job” (as pessoas aprendem fazendo!), 20% devem ser cursos e palestras (presenciais ou virtuais) e 10% devem contemplar outras ações (esportes, viagens, leituras, trabalhos voluntários, etc).

E o que é treinamento “on the job”? É o treinamento prático no dia a dia. Engloba fazer junto, substituir em férias, ser designado para projetos, participar em reuniões, estagiar em outras áreas ou unidades, visitar fornecedores ou clientes, dar treinamentos internos, etc.

Para os cursos e palestras, podemos convidar os funcionários (eles podem repassar o conteúdo de um curso externo que tenham feito) ou convidados externos.

Crie uma “sessão pipoca” em sua empresa para discutir filmes e vídeos, seguidos de discussão, perguntas e insights. Vocês podem utilizar vídeos de empresas especializadas, do Youtube, do TED Talks ou da própria videoteca da Endeavor (tem centenas de palestras interessantíssimas sobre Estratégia, Gente, Marketing, Motivação, etc).

E, finalmente, não se esqueça de frisar constantemente a importância de cada pessoa do time ser o agente central do seu próprio autodesenvolvimento.

Fonte: endeavor.org.br

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A engenheira civil Flavia Arranz conseguiu entrar em um dos programas de trainee mais disputados do país com a ajuda do Skype. Até a terceira fase da seleção, ela sequer tinha conhecido alguém da companhia ao vivo e nem ao menos falado ao telefone com os recrutadores. Todo o processo de seleção, desde a inscrição para a vaga até a entrevista em inglês, foi feito virtualmente.

A engenheira recém-formada se cadastrou pelo site da companhia, fez provas online e recebeu por email uma confirmação de que havia passado nos testes. No mesmo email, a empresa pedia para que ela adicionasse aos seus contatos do Skype um novo perfil. Em pouco tempo, o contato enviou uma mensagem offline pelo próprio programa com mais informações. No dia e hora marcados, ela ficou online e fez uma entrevista de cerca de 15 minutos com uma das psicólogas da empresa.

“No email eles também me informaram o tipo de conexão que eu precisaria para não ter problemas na videoconferência e pediram para que eu estivesse com uma câmera e microfone instalados no computador. Fiz a entrevista da minha faculdade mesmo”, comenta.

Após a primeira conferência, Flavia recebeu um novo email dizendo que ela havia passado para a próxima fase e que, agora, faria uma entrevista em inglês, também pelo Skype. Desta vez, a webcam do recrutador estava desligada e ela ficou um pouco mais nervosa com a situação. “Eu me senti menos segura, porque não estava vendo as reações da pessoa. Eu acho que se estivesse cara a cara com o entrevistador sairia melhor”, diz.

Apesar da insegurança inicial, ela se deu bem na entrevista e conseguiu chegar ao final do processo, onde foi, finalmente, recebida ao vivo pelos executivos da companhia. “Eu achei ótimo fazer tudo online, pois foi bem rápido e eu não perdi tempo me deslocando. Em dois dias fiz duas entrevistas que me levaram para a última fase do processo”, lembra.

Recrutamentos como o de Flávia estão se tornando cada vez mais comuns hoje em dia. Uma pesquisa feita pela Right Management com mais de 2 mil recrutadores em 17 países, inclusive o Brasil, mostra que apenas 15% deles usavam vídeos e webcams para conversar com candidatos a uma vaga de emprego em 2010. Mas, este número deverá aumentar muito até 2015. A projeção é que, daqui três anos, 49% das empresas usem este tipo de tecnologia nos processos de seleção.

“Há uma redução de custo muito grande quando adotamos o recrutamento a distância. Os executivos não precisam gastar com transporte, estadia e alimentação para ir a outras cidades para conhecer os candidatos”, afirma a psicóloga e recrutadora Jozete Costa Bezerra, Coordenadora de Consultoria da Ricardo Xavier Recursos Humanos.

Já de acordo com Tato Athanase, gerente de RH da SAS para o cone sul, a otimização de tempo é a principal qualidade na adoção do recrutamento via videoconferência. “Nossas entrevistas têm no mínimo uma hora, e os candidatos conversam com diversas pessoas da área, portanto, a entrevista virtual otimiza nosso tempo de deslocamento e nos permite aproveitar mais o momento da conversa. Investimos muito na entrevista porque a contratação é como um casamento”, explica.

Jozete tem utilizado, de ínício, o telefone para recrutar candidatos e, após uma pré-seleção, usa o Skype para realizar as entrevistas mais elaboradas. Durante este bate-papo, ela observa tudo do candidato, desde a postura até a roupa. Além disso, como se trata de algo menos íntimo, ela costuma ir mais fundo nas perguntas para tentar captar ao máximo a essência do possível funcionário. Assim como no caso acima, Jozete não dispensa uma entrevista presencial, porém, nesta fase restam apenas 3 a 5 candidatos, que vão falar diretamente com os responsáveis pela vaga. “O presencial é sempre melhor para o recrutador, porque nos sentimos mais seguros nas escolhas, mas é possível fazer a triagem de longe”, comenta.

No caso de Tato, é comum eles levarem os candidatos a vagas internacionais para o escritório da empresa localizado em São Paulo, onde o possível funcionário terá contato com todos os executivos estrangeiros com quem irá trabalhar. “Não descartamos totalmente a ideia de contratar alguém que conhecemos apenas virtualmente, mas o encontro presencial é um recurso a mais e quanto mais recursos tivermos, maior a chance de acertar na contratação”, ressalta o gerente.

Na Ricardo Xavier, eles também fazem videconferência com mais de um candidato, já que, de acordo com Jozete, em grupo é mais fácil perceber a individualidade de cada um. Ela tem diversos casos de sucesso na candidatura virtual como a contratação de um diretor de uma grande empresa de Salvador, que foi selecionado virtualmente e permanece muito bem na empresa. Mas, ela ressalta que ainda não contratou ninguém que não tenha visto pessoalmente pelo menos uma vez na vida. O mínimo de contato físico é essencial, diz a psicóloga”.

No mínimo interessante esta nova modalidade de entrevista. Você já se deparou com algo similar?

A tecnologia está aí, disponível…

Vamos usá-la?

Fonte: gestao.adv.br

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E se engana quem pensa que só as pequenas e médias empresas podem ter dificuldade em valorizar o potencial estratégico de uma área de recursos humanos; existem grandes empresas que mudaram a nomenclatura de seu antigo setor de DP, mas que na verdade, ainda não conseguiram transformá-la em uma divisão que inclui as pessoas como foco estratégico de suas ações e negócios. A área de recursos humanos passa a ser um ponto fundamental para o crescimento de uma empresa quando as pessoas contratadas para trabalhar diretamente com o negócio se vêem gastando mais horas fazendo ações de RH do que com as ações do negócio propriamente ditas. É nesse momento que fica claro que é preciso estruturar uma área de RH responsável pelo planejamento e execução das ações relacionadas aos colaboradores.

Atualmente, uma das contratações mais difíceisl de ser feita é a do profissional de recursos humanos, porque para atuar na área de recursos humanos de uma empresa não basta saber e querer se relacionar bem com as pessoas, é preciso também que esse colaborador tenha visão do negócio, conheça as melhores práticas de RH do mercado e saiba que seu papel é essencial na construção e implementação das estratégias da empresa que atua. Portanto, uma área de RH composta por bons profissionais passa a ser fundamental para o crescimento do negócio quando existe a necessidade de otimizar e multiplicar o desempenho das pessoas, seja através de seleção, treinamento, planos de desenvolvimento e sucessão, estudo de cargos e salários, apoio às áreas de negócio na estruturação de equipes, entre tantos outros focos que fazem da área de recursos humanos um importante negócio para o seu negócio.

Fonte: Endeavor Brasil

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Há algum tempo atrás e nem tão atrás assim, a atual área de RH (Recursos Humanos) de uma empresa era mais conhecida pela sigla DP (Departamento Pessoal). E o próprio nome já diz bastante sobre a origem e a história que a área de recursos humanos carrega: um departamento que cuidava dos documentos pessoais dos funcionários, ou seja, algo bem burocrático e operacional. E quando pensamos nisso, logo vem a imagem amarelada daqueles arquivos cinza cheios de documentos confidenciais e aquela funcionária que ninguém sabia exatamente o que ela fazia, até surgir um problema com o plano de saúde ou ser mandado embora. Pois bem, nasce daí a dificuldade de algumas empresas ao enxergar valor na área de RH porque ainda a encaram com olhos de departamento pessoal, como área de suporte e não como uma área que constrói estratégias.

E se engana quem pensa que só as pequenas e médias empresas podem ter dificuldade em valorizar o potencial estratégico de uma área de recursos humanos; existem grandes empresas que mudaram a nomenclatura de seu antigo setor de DP, mas que na verdade, ainda não conseguiram transformá-la em uma divisão que inclui as pessoas como foco estratégico de suas ações e negócios. A área de recursos humanos passa a ser um ponto fundamental para o crescimento de uma empresa quando as pessoas contratadas para trabalhar diretamente com o negócio se vêem gastando mais horas fazendo ações de RH do que com as ações do negócio propriamente ditas. É nesse momento que fica claro que é preciso estruturar uma área de RH responsável pelo planejamento e execução das ações relacionadas aos colaboradores.

Atualmente, uma das contratações mais difíceisl de ser feita é a do profissional de recursos humanos, porque para atuar na área de recursos humanos de uma empresa não basta saber e querer se relacionar bem com as pessoas, é preciso também que esse colaborador tenha visão do negócio, conheça as melhores práticas de RH do mercado e saiba que seu papel é essencial na construção e implementação das estratégias da empresa que atua. Portanto, uma área de RH composta por bons profissionais passa a ser fundamental para o crescimento do negócio quando existe a necessidade de otimizar e multiplicar o desempenho das pessoas, seja através de seleção, treinamento, planos de desenvolvimento e sucessão, estudo de cargos e salários, apoio às áreas de negócio na estruturação de equipes, entre tantos outros focos que fazem da área de recursos humanos um importante negócio para o seu negócio.

Por Sofia Esteves.

Fonte: Endeavor Brasil

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