Através de processos formais inerentes aos vários subsistemas de Recursos Humanos, como contratação, movimentação entre funções ou áreas; promoção; avaliação de desempenho e/ou de potencial, revisão salarial; e até, decisão pela demissão.

A avaliação também acontece como um processo informal, contínuo e por vezes até inconsciente. Resulta da nossa observação das pessoas – seus comportamentos, motivações, nível de energia, disposição e comprometimento.

Ambos são igualmente importantes. O primeiro por razões óbvias, condição mínima para um nível de governança que assegure clareza e justiça de critérios e procedimentos adotados para cada tipo de avaliação e seu correspondente objetivo.

E o segundo também. Porque é no dia a dia que as pessoas se revelam verdadeiramente. Situações pontuais podem influenciar a percepção que se tem de alguém, mas não definem um indivíduo.

Neste sentido, Recursos Humanos tem a função primordial de prover os conceitos, as ferramentas e a capacitação para que os processos sejam conduzidos de forma adequada, alicerçados na cultura da organização e na estratégia de negócios.

Como haverá momentos nos quais Recursos Humanos exercerá o papel de agente de mudança de um determinado status quo, é fundamental que os processos de avaliação estejam alinhados na mesma direção, para onde a mudança cultural estiver apontando.

Mais uma vez, cabe a Recursos Humanos a função de instrumentalizar os gerentes de pessoas, para que desempenhem este seu papel com maestria, e também, os indivíduos diretamente, para que cada um possa se auto gerenciar, em relação ao seu trabalho, seu tempo e, sobretudo, à sua própria carreira.

Importante enfatizar que toda avaliação formal, seja ela qual for, objetiva uma decisão.

Isto é importante, porque vivemos tempos de muitos modismos. E organizações aderem a estes sem ter muita clareza do que fazer com o resultado que vão obter com a utilização de determinadas metodologias e ferramentas. Isto é especialmente comum no caso da utilização dos vários tipos de assessments existentes no mercado.

Outro ponto importante é que tal decisão é fruto de um processo e precisa ser explicitada, tanto em relação aos critérios adotados como aos resultados e objetivos. É recomendado que o avaliado tenha acesso aos resultados de sua avaliação para entender oportunidades de melhoria.

Somente esta transparência legitima o processo e o agente que conduziu o mesmo. Quando tal clareza não acontece, abre-se espaços para a desconfiança, insegurança e atos de politicagem e influência.

A vivência mostra também que o bom avaliador, seja para qualquer tipo de avalição, antes de tudo, deve ter um bom conhecimento de si mesmo para começar. Deve ter consciência e honestidade em relação aos seus próprios bias (todos nos temos os nossos) e aderência aos critérios definidos para o processo de avaliação em questão, de maneira a que não se deixe influenciar por questões circunstanciais.

No contexto organizacional, não podemos esquecer que cada processo de avaliação precisa priorizar aquelas decisões que levarão à produção dos resultados empresariais, através das pessoas certas para cada função, para cada situação, para cada momento.

Quando falamos de avaliações, é comum se valorizar a intuição na hora de tomar decisões sobre pessoas. Não se deve negar que ela existe e muitas vezes ajuda realmente. Mas existem técnicas que podem ser aprendidas e ferramentas que podem ser utilizadas para reduzir a subjetividade e trazer mais dados e fatos, portanto, mais objetividade à decisão.

Seja como for, é essencial que fique claro que tudo o que se refere à avaliação de pessoas é relativo tanto pelo lado do avaliado, como por quem está avaliando. E está condicionado ao contexto em questão.

Em seu livro ”Great People Decisions”, Claudio Fernandez Araaoz, experiente sócio de uma das maiores empresas de recrutamento de executivos, é assertivo quando diz que a maioria das empresas não tem ou tem poucas boas práticas em relação às decisões que envolvem pessoas, consequentemente, em relação aos seus processos de avaliação.

Ele vai além, quando afirma com base em sua longa experiência como headhunter e estudioso do assunto, que as empresas não recrutam os melhores talentos, não sabem diferenciar os top performers daqueles sofríveis, não sabem reter os melhores e assignar a estes as melhores atividades justamente para deixá-los engajados e motivados e nem sabem desenvolver aqueles que têm dentro de casa.

Dito isto, cabe ao CEO elevar a sua barra de exigência em relação aos processos de avaliação de pessoas que a empresa dispõe, assim como ao nível de capacitação de seus gestores, assumindo que ele mesmo seja um exemplo neste quesito. Caso contrário, não existirá uma referência a ser seguida.
Fonte: http://www.endeavor.org.br/artigos/gente-gestao/treinamento-e-desenvolvimento/avaliacao-de-pessoas-desafios-e-oportunidades

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A discussão sobre felicidade no trabalho que venho propondo talvez pareça soft demais. Não é. Bastam uns poucos dados sobre a epidemia de infelicidade que assola organizações do mundo todo para demonstrar que o assunto é economicamente relevante.

O Gallup calculou o custo da crise de desengajamento americana em US$ 300 bilhões anuais, referentes à perda de produtividade. Empregados altamente engajados perdem, em média 7,6 dias por ano em “presenteísmo” (presentes de corpo no trabalho, mas não de alma). Seus colegas desengajados perdem quase o dobro: 14,1 dias por ano.

No Brasil, US$ 42 bilhões anuais são perdidos por baixo engajamento. A julgar por uma pesquisa da Towers Watson em 16 países, divulgada em julho de 2012, até que não estamos tão mal. Internacionalmente, 65% dos trabalhadores estão desengajados. No Brasil, são “apenas” 30%.

Muita gente está infeliz porque trabalha “no escuro”. Segundo a pesquisa da Towers Watson, no Brasil, 46% dos funcionários dizem não conhecer as metas das empresas onde trabalham. E 44% dizem que não sabem o que precisam fazer para ajudar a companhia a atingir seus resultados.

Outro fator de infelicidade é o descasamento entre valores pessoais e corporativos. Uma pesquisa da Bain & Company com 750 profissionais de seis países revelou que 15% dos executivos já aceitaram redução no salário para trabalhar em empresas que adotam práticas sustentáveis.

Há, ainda, o desconforto com jornadas de trabalho e demandas 24X7. No grupo das principais economias do planeta, os executivos brasileiros são os mais insatisfeitos com o equilíbrio entre vida familiar e dedicação profissional.

Demonstrado o prejuízo e as causas, cabe sustentar que ser feliz, como organização, é estratégico.

Raj Sisodia, um consultor indiano radicado nos EUA, comparou a valorização das ações de dois grupos de companhias americanas entre 1996 e 2011. As “empresas conscientes”, compromissadas igualmente com todos os seus stakeholders (funcionários incluídos), acumularam 1.646%. As 500 companhias mais negociadas na Bolsa de Nova York valorizaram 157% no mesmo período.

As tais empresas conscientes têm vantagens como menos processos trabalhistas e menos gastos com marketing. Para elas, “a alma é a propaganda do negócio”, como diz o consultor César Sousa.

Nas 100 melhores empresas para trabalhar, as palavras que os funcionários mais relacionam a suas companhias são “pessoas”, “família” e “tempo”. “Pagamento” ocupa apenas a 81ª posição.

Ainda acha que felicidade é um assunto soft?

Fonte: Endeavor Brasil

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