Isso significa que as empresas precisam assegurar a existência de ações, se ainda não o fazem, que visem a uma maior eficiência operacional, à produtividade e à percepção de valor para seus clientes. Mesmo aquelas que já se deram conta disso deveriam reavaliar se as suas estratégias e os seus planos estão sendo eficazes e verificar se há algo que possa ser aprimorado ou implementado nesse sentido. Ou seja, mais do nunca, estar atento a essas questões será o determinante para sua sobrevivência e diferenciação no mercado. A regra é: fazer mais e com melhor qualidade, gastando menos e mais rápido.

Quem nunca deixou de comprar de um determinado fornecedor pelo fato de ter sido mal atendido? Preferiu pagar um pouquinho a mais e receber o produto em casa em vez de precisar buscá-lo na loja? Deu preferência a determinados ambientes por esses serem mais organizados, limpos, iluminados e agradáveis? Ou pegou animosidade por uma determinada marca por conta de uma propaganda enganosa ou uma oferta irresponsável? Por isso, estar atento é crucial!

Dados do Sebrae apontam por que a sobrevivência dos pequenos negócios é tão importante: eles representam 95% de todas as empresas no Brasil, produzem 27% da riqueza nacional e empregam 52% dos trabalhadores formais. É nítido que os empresários de pequeno porte estão presentes no cotidiano da população e contribuem para fazer a economia girar. Os pequenos negócios são sempre uma alternativa, principalmente em tempo de crise, seja para o consumidor, seja para o empreendedor.

Para estimular o consumo e uma mudança de atitude da população ao preferir um produto ou serviço de MPE, que pode significar uma saída concreta com vistas à estabilidade econômica dessas empresas, o Sebrae lançou o Movimento “Compre do Pequeno – esse negócio também é seu”. A campanha está mobilizando os empresários e é importante que todos os empreendedores se engajem, mostrando a força e importância das MPE para a economia brasileira.

Um preço justo por si só nem sempre é suficiente na decisão de compra se o cliente não perceber o valor daquilo que está sendo oferecido. Destacar-se e incorporar valor ao produto ou serviço, oferecendo o que realmente atende às necessidades dos seus clientes e do mercado, deve estar na pauta das ações para lidar com cenários de incerteza como esse no qual nos encontramos. Portanto, preparar-se para 2016 pressupõe adaptar-se à nova realidade, fazendo a lição de casa (para não dar espaço ao amadorismo), oferecer produtos com preços justos, assegurar o bom atendimento e zelar para que os clientes percebam valor em se manterem fieis à empresa e a seus produtos e serviços. Tempo de crise é tempo de reflexão e de ação para arrumar a casa.

Por: Jairo Martins

Fonte: administradores.com.br

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Há profissionais que afirmam que uma prospecção de clientes bem feita significa metade da venda. Afinal, vender seu produto ou serviço para alguém que esteja procurando por ele é mais fácil do que atirar no escuro.
O sucesso do negócio depende de uma equipe de vendas bem organizada e com um plano de prospecção de clientes bem estruturado. Improvisações e confiança em excesso podem causar atraso ou perda de negócios.­ Por isso, antes de sair procurando clientes, é preciso organizar o processo. O planejamento de vendas nesta etapa é tão importante quanto concluir uma venda. É essencial separar um tempo da rotina diária para preparar a prospecção e não deixar de cumpri-lo.

Prospectar também significa divulgar o nome da sua empresa. Quanto mais sua empresa fica conhecida, mais fácil é fixar o nome e vender o produto, pois as pessoas preferem fazer negócios com empresas e marcas conhecidas. Conheça algumas formas de trabalhar a prospecção de clientes e obter sucesso nas vendas.

1. Ofereça o seu produto a quem precisa

Nada mais frustrante do que receber indicações de compras que você não precisa. Se essa premissa vale na vida pessoal, vale também no ambiente corporativo. Afinal, o profissional perdeu tempo com propaganda ou contato telefônico por algo que não interessa a ele. Para a empresa, essa prospecção desalinhada também não é interessante. Ela não rende negócios e nem abre portas. Portanto, veja se o seu produto se encaixa nos interesses da companhia. Converse com os seus desenvolvedores para saber se o produto ou serviço pode interessar a determinada empresa. Em outras palavras, estude o mercado e as empresas que você pretende prospectar.

2. Não misture as tarefas

Lembre-se: prospectar não é vender. Então, se você for fazer uma visita em uma empresa com o objetivo de conhecê-la, não tente transformar esse encontro em uma reunião de vendas. O cliente não está esperando por isso e provavelmente não estará preparado para negociar naquele momento. O objetivo da prospecção é construir uma primeira parte do relacionamento comercial entre você e seu futuro cliente. Tentar abrir vendas logo no primeiro contato pode abortar uma relação promissora. A chance de render alguma indicação é pequena.

3. Peça indicações aos clientes atuais

Um dos lemas mais difundidos sobre vendas é “clientes atuais conduzem a futuros clientes”. Você pode esperar que essas indicações aconteçam de forma espontânea ou mesmo ter uma estratégia de indicações, em que os clientes que você já tem em sua carteira indiquem outras empresas que se adequem ao seu produto. Em troca, ofereça descontos, bônus ou qualquer vantagem de negócio. Isso vai ajudar também a aumentar a ligação entre você e seu atual cliente.

4. Olhe para o seu portfólio

Muitas vezes, o seu cliente está mais perto do que você imagina. Faça a prospecção de clientes na sua própria carteira e veja há quanto tempo cada um deles não compra de você. Retome contatos, programe novas visitas, entenda o motivo de a conta estar parada. Fazer a lição de casa com os clientes que você já tem é tão importante quanto conquistar novos clientes, e costuma ainda sair mais barato.

5. Esteja on-line

Hoje em dia, fazer negócios exige também a presença no mundo digital. Você não pode desprezar essa plataforma, pois ela é uma mina de possíveis clientes. Mas a busca precisa ser qualificada. A internet pode induzir erros e é preciso ter cuidado para não cair em armadilhas. Quando for pesquisar nas redes sociais, por exemplo, procure por perfis oficiais. O LinkedIn é o mais indicado para o mercado corporativo e lá estarão disponíveis também as conexões do seu alvo.

Prepare uma newsletter dinâmica e objetiva sobre sua empresa, seus produtos e benefícios. Disponibilize-a na página oficial da companhia para quem se inscrever. Se sua empresa tiver um blog corporativo, divulgue o link lá também. Assim, você poderá formar uma carteira de prospecção a partir da lista de assinantes da sua newsletter.

6. Conheça o cliente

Informação é poder. Então, conhecer o cliente significa mais do que ter planejamento. Você mostra a ele que a empresa dele é importante e que sua companhia gostaria muito de tê-lo como parceiro comercial. Pesquise sobre a empresa, sua atuação, sua composição, seus produtos, suas necessidades. Leia sobre o mercado em que a empresa atua, saiba como a economia para o setor está caminhando. Isso tudo é importante no momento do primeiro contato.

7. Visite feiras e convenções

São lugares ótimos para realizar networking com pessoas influentes e tomadores de decisão. Além disso, ajuda você a entender como o mercado está se comportando e quais serão as novidades futuras. Uma dica é participar de palestras e cursos nessas feiras. Lá estarão pessoas dispostas a aprender e que se interessam por coisas novas. A prospecção de clientes nesses ambientes abre portas promissoras.

8. Ajuste o foco

Tempo é mercadoria rara. Então, trabalhar seu target é essencial para a prospecção eficiente e para o sucesso do negócio. Prepare conteúdos relevantes nos e-mails, material de divulgação e newsletters. Saiba com quem você está conversando no telefone e se essa pessoa tem autonomia para tomar decisões. Na hora de prospectar, tenha certeza de que a empresa tem o perfil do seu produto.

9. Prepare seu script

Evite improvisações no momento de conversar com o cliente. Prepare uma lista de questões que você deverá apresentar para o seu interlocutor. Apresente-se, diga o nome da empresa e o produto que vende – o chamado 3 em 30. Tente descobrir se o seu interlocutor tem autoridade para comprar, se ele tem autonomia no orçamento e necessidade do seu produto. E lembre-se: ouvir também faz parte da prospecção de clientes. Deixe o seu contato falar, expor dúvidas. Transforme a prospecção num diálogo.

10. Defina os próximos passos

Ao fim do primeiro encontro com o futuro cliente, defina com ele qual será o próximo passo. Deixe claro o que você pretende – pode ser uma retomada da conversa ou uma apresentação. O importante é deixar isso acordado, que ambas as partes concordem com o processo. E dê follow-up, mantenha contato. Passar de prospecção para cliente leva tempo. E o sucesso do negócio aumentará com esse contato permanente, que gera confiança e segurança. Nenhum cliente quer ter a sensação de que não pode contar com você no momento mais crítico.

Está pronto para a prospecção de clientes? O sucesso do negócio depende muito dessas ações e dos seus resultados!

Fonte: https://endeavor.org.br/

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“Passe lá no RH!” Não são poucas as vezes que os colaboradores de uma empresa recebem esta orientação. Não são poucos os chefes que não sabem como tratar um tema que envolve seus subordinados, ou não têm coragem de fazê-lo, e empurram a responsabilidade lateralmente para seus colegas da área de RH. Promover ou comunicar um aumento de salário é com o chefe mesmo; resolver conflitos, comunicar uma demissão, selecionar pessoas, identificar necessidades de treinamento é “lá com o RH”. É impressionante ver quantas áreas de RH aceitam equivocadamente essa abdicação de responsabilidade dos gestores!

Em pleno século 21, ainda existem empresas cujos executivos não sabem quem são os reais responsáveis pela gestão de seu capital humano, além de tratá-lo como custo e não como ativo. Os responsáveis pela gestão de pessoas numa organização são os gestores, e não a área de RH. E, ao contrário do que possa parecer pelo título, não digo que a área tem atribuições menos importantes do que cuidar das pessoas. Ao contrário: defendo-a como maior do que isso, uma área estratégica que deve ser parceira de negócios dentro da organização.

Gente é o ativo mais importante nas organizações: é o propulsor que as move e lhes dá vida. As barreiras que inibem a formação e manutenção de equipes de alto desempenho, porém, são várias: a) líderes que não encaram seu capital humano como ativo, influenciando a cultura da empresa e a atitude de seus gestores; b) despreparo dos executivos para gerir seu pessoal, não raro servindo de mau exemplo a seus subordinados; c) posicionamento não estratégico e falta de valorização das áreas de recursos humanos nas empresas; d) não tratamento desse tema como matéria relevante nos cursos superiores.

Os aspectos que envolvem a gestão de pessoas têm de ser tratados como parte de uma política de valorização desse ativo, na qual gestores e RH são vasos comunicantes, trabalhando em conjunto, cada um desempenhando seu papel de forma adequada.

Neste artigo, abordo aspectos que os executivos experimentam para compor suas equipes, motivá-las, mantê-las e possibilitar que realizem seus sonhos de crescimento intelectual e profissional. Minha visão é prática, baseada em experiências vividas e fatos reais, sem teorias ou filosofias. Qualquer que seja o tamanho ou a nacionalidade da organização, os temas levantados a seguir são amplamente aplicáveis.

O motor das empresas

A inteligência artificial evolui, robôs desempenham o papel de pessoas, fábricas se automatizam, mas nada substitui o verdadeiro motor que dá vida às empresas: gente! É necessário ter em cada posição, de liderança ou de chão de fábrica, indivíduos com o perfil adequado a cada uma delas; é preciso capacitá-los e motivá-los para exercer suas atividades com empenho e alto desempenho, individualmente ou em equipes. Funções diferentes requerem perfis específicos. Indivíduos de diferentes gerações podem necessitar de motivações igualmente diversas; integrar baby boomers, Xs e Ys é um dos desafios a serem vencidos pelos gestores.

Gerir gente eficazmente é saber definir as necessidades de pessoal, saber atrair, contratar, reter, motivar, avaliar desempenho, desenvolver, remunerar, reconhecer empenho (diferente de desempenho) e, até, saber demitir. É reconhecer que gente é o propulsor que move as empresas.

Barreiras na gestão

Fala-se muito em escassez de talentos. Talentos existem; temos de saber como identificá-los e desenvolvê-los. Em minha vida profissional, me deparei várias vezes com organizações cujos gestores diziam que precisavam de pessoas com novos perfis para fazer frente aos novos desafios; algumas vezes, as pessoas estavam dentro da organização, escondidas atrás da incompetência de seus gestores. Temos, sim, ambientes inibidores da dinâmica organizacional e redutores da capacidade de atração e desenvolvimento de gente. Para ter profissionais motivados, produtivos e fidelizados, é necessário ter uma cultura organizacional que valorize as pessoas.

Se o CEO adotar atitude proativa com respeito à gestão de pessoal, caberá à área de RH ser a consciência crítica instalada dentro da organização, com coragem e iniciativa para colocar o assunto na agenda dos executivos. E caberá aos executivos serem os verdadeiros gestores de gente. Se o CEO não tiver essa atitude, o dirigente de uma área de recursos humanos pode insistir em mudar o status quo de baixo para cima, mas vai frustrar-se com o tempo; o melhor nesses casos seria buscar alternativa no mercado de trabalho — em outra organização. Sem o envolvimento e a atitude correta do CEO, nada feito.

Muitas universidades formam líderes sem ensi­ná-los a gerir pessoas. No currículo de grande número de escolas de administração há vários semestres de matérias relacionadas à gestão financeira, vendas e tantas outras, mas apenas um dedicado à gestão de gente; os demais cursos raramente fazem menção à gestão de pessoas. As escolas de psicologia, de onde sai grande número de profissionais que trabalharão em áreas de RH, limitam-se a aspectos psicológicos.

O líder búfalo

O CEO é o responsável pela criação da cultura empresarial; ele é o modelo para todos os colaboradores. Em muitas empresas esse modelo ainda é o do líder búfalo. Numa manada, os búfalos são absolutamente leais ao seu líder. Se o líder cai num precipício, a manada vai atrás. Em outras empresas o modelo de liderança é o do ganso: eles voam em V, revezando-se na liderança. Assim, cada ganso fica responsável por levar o bando a partes de seu destino, trocando de papel quando necessário, atuando como líder, seguidor ou escoteiro.

Gestores são todos aqueles a quem se subordinam uma ou mais pessoas; sua responsabilidade é alcançar os objetivos estratégicos e operacionais para eles estabelecidos, e só é possível fazê-lo com gente motivada. Gestor tem de gostar de pessoas e ter talento para lidar com elas. Mas quantos gestores se dão realmente conta dessa realidade e conseguem desempenhar eficazmente o importante papel que têm na formação de equipes e no desenvolvimento de pessoas?

O RH na mesa de decisões

A área de RH é aquilo que o líder da empresa quer que seja. Se ele não a considera estratégica, o desenvolvimento e a implantação de um plano consistente de RH ficam comprometidos. CEOs necessitam elevar a gestão de RH ao mesmo nível de profissionalismo, competência, integridade, hierarquia e remuneração que as demais áreas da empresa. Por sua vez, a área de RH tem de assumir atitudes proativas, seja no planejamento e execução da estratégia de recursos humanos, seja na busca de ferramentas mais eficazes de gestão de pessoal e na sua interação com os gestores. Líderes de RH têm de ter a senioridade, a experiência, as qualificações e a postura exigidas de outros líderes de áreas igualmente estratégicas na organização.

Gestores de RH têm de ter objetivos desafiantes como qualquer outro executivo. E ser igualmente recompensados pelo seu cumprimento. Afinal, compete a eles dar todo o apoio para atrair, contratar e reter o capital humano necessário para cumprir as metas da companhia.

Gestores de RH não podem assumir superpoderes, atuar como eminências pardas, considerar-se especialistas em tudo e começar a ditar a seus colegas de outras áreas o que têm e o que não têm de fazer. Não podem tampouco comportar-se de forma burocrática, assumindo o papel de organizar ações de socialização ou de monitoração da observância das regras e regulamentos de administração de pessoal.

Uma área moderna de recursos humanos deve atuar de forma holística, abrangendo múltiplas responsabilidades, começando impreterivelmente pelos aspectos estratégicos da gestão de gente.

O plano estratégico de recursos humanos deve cobrir os aspectos-chave referentes à disponibilização de pessoal para que a estratégia corporativa seja implantada com sucesso. Deve ser prático, simples e objetivo. E sem filosofia. Seu foco são os recursos humanos da organização e não a área de recursos humanos. Não tem, portanto, de começar com a burocrática definição da missão e da visão da área de RH; no final, terá uma seção dedicada ao plano de ação da área de RH.

Deve guardar uma estreita interdependência e subordinação com o plano estratégico da empresa, que orientará a formulação do plano de pessoal. O RH, como parceiro de negócios das diversas áreas da empresa, tem de participar ativamente no desenvolvimento do plano estratégico empresarial.

A área de RH deve liderar a elaboração desse plano de recursos humanos, com participação intensa dos gestores. Se seu líder não tiver a senioridade e a competência adequadas, a área de RH não terá o respeito necessário para conduzir com sucesso esse processo. Quem implanta o plano estratégico de RH são os gestores; a área de RH provê a eles as ferramentas, o know how e o apoio para que desempenhem com eficácia seu papel.

Da atração à retenção

A arte de atrair reside em convencer o candidato de que seu perfil atende às necessidades da posição, que ele se realizará nela e que a empresa é um excelente lugar para que ele trabalhe. A arte de reter inclui um conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoal, que envolvem o comportamento dos gestores e a atuação da área de RH.

Políticas bem estruturadas e gestores capacitados garantem a essência do sucesso da retenção de pessoal. Ter boas políticas somente não basta; se os gestores não souberem como motivar e reter pessoas, elas permanecerão na empresa só até encontrarem alternativa melhor.

São mais bem-sucedidas as empresas que estabelecem um processo integrado desde a atração até a retenção, primando por estabelecer suas necessidades, contratar as pessoas mais adequadas para cada posição, desenvolvê-las e mantê-las. Todo esse processo deve ter participação intensa dos gestores, integrados com a área de RH.

Desenvolvendo pessoas

Desenvolvimento de pessoal não é a condução de programas de treinamento medidos em número de horas de aulas. É a garantia da sustentabilidade da empresa através da gestão do conhecimento e transferência de experiências, dentro e fora dela. As pessoas têm de querer aprender; têm de ser humildes para reconhecer suas limitações e buscar os ensinamentos necessários para completar seus conhecimentos, habilidades e competências; e também reconhecer que podem passar a outros seus conhecimentos sem que estejam ameaçados de reduzir seu espaço na empresa.

Os programas de treinamento e desenvolvimento têm de ser estruturados, tendo em mente a estratégia da empresa e as necessidades de pessoal, quer a empresa tenha um plano estratégico de recursos humanos ou não. E têm de ser elaborados e conduzidos em conjunto entre a área de RH e os gestores; afinal, quem tem de conhecer as competências, as qualificações e as necessidades de desenvolvimento das pessoas que trabalham em uma área são seus gestores.

Demitir não é “lá com o RH”

Em 2010, escutei a piada (ou drama?) seguinte num congresso de recursos humanos:

O jovem chefe estava nervoso. Teria de demitir um funcionário, o que nunca havia feito antes e tampouco havia recebido treinamento para tal situação em sua vida profissional ou em bancos universitários. Passou a noite em claro e, pela manhã, foi para o escritório com olheiras. Chegando lá, chamou seu subordinado:

— Fulano, sinto informar a você que a partir de hoje não serei mais seu chefe.

— Mas, o que houve, chefe, o que aconteceu? Por quê? Para onde você vai?

— Bem… não sou eu quem vai… é você!

Habilidade na hora de demitir é fator crítico, pois tem influência direta no moral do pessoal, dependendo de como o processo é conduzido.

Muitas vezes, as áreas de RH são acionadas para demitir funcionários, em processos decisórios mal conduzidos, dos quais o gestor se esquiva e a área de RH lamentavelmente assume. Infelizmente, é bastante comum um colaborador receber uma carta ou um aviso para “passar lá no RH”. A área de RH tem um papel importante nesse processo, mas ela não demite pessoal de outras áreas. Demitir não “é lá com o RH”; é responsabilidade de cada gestor no que diz respeito a seus subordinados. Ele tem de ter a coragem de encarar seus subordinados e não se esconder atrás do RH.

O RH estabelece as políticas e os procedimentos a serem observados pelos gestores e assegura que sejam seguidos, atua como seu conselheiro e garante que as pessoas sejam tratadas com dignidade. Mas não deve aceitar solicitações de gestores, qualquer que seja seu nível, para comunicar o desligamento a funcionários desses gestores. É recomendável incluir módulos sobre comportamentos de gestores em processos de demissão nos programas de treinamento da empresa.

Tratando gente como gente

Criar e manter um clima motivador é saber tratar gente como gente. Somente se conseguem resultados duradouros se for possível contar com gente motivada e engajada, comprometida com o que tem de fazer; as pessoas se sentem realizadas quando exercem atividades que lhes apaixonam.

Para obter motivação da equipe, é preciso que o presidente demonstre valorizar as pessoas. Aos gestores, por sua vez, cabe saber lidar com emoções; reconhecer empenho e dedicação, e não apenas reconhecer desempenho; envolver equipes na formulação dos planos estratégicos da área; manter comunicação aberta e transparente; disponibilizar ambiente propício e ferramentas necessárias ao trabalho; saber lidar com crises, mantendo as equipes coesas e sem desenvolver insegurança; gerenciar conflitos.

Gente tem de ser tratada com respeito profissional e cuidado pessoal. A área de RH deve apoiar e desenvolver sugestões e ações que levem a melhorar o clima organizacional.

Ter atenção e ser valorizado é uma das maiores recompensas intangíveis que podemos receber; por isso um chefe deve dar atenção aos subordinados, reconhecer seu empenho e dedicação a todo o momento, e não somente na revisão anual de avaliação. Dar apoio continuado a seus subordinados, sem ser paternalista.

Gestão de conflitos raramente está incluída nos currículos escolares ou treinamentos. A forma como são administrados influencia o ambiente de trabalho. Saber lidar com conflitos é relevante para a manutenção do clima motivacional; o gestor deve analisar de forma lógica a situação e buscar a solução sem causar rupturas no ambiente de trabalho.

José Luiz Bichuetti (jose.bichuetti@valuepoint.com.br) é consultor, sócio da Valuepoint. Foi CEO de empresas nacionais e multinacionais, diretor-geral da Arthur D. Little no Brasil e na Argentina e principal da Booz & Co. Viveu e trabalhou em países da América Latina, da Europa e no Japão. É membro do Global Board da Harvard Business School Alumni Association. É instrutor nos cursos de formação de conselheiros de administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. É engenheiro pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica, tem MBA pela University of Hartford e cursou o OPM-Owners/Presidents Management Program da Harvard Business School.

Fonte: http://www.hbrbr.com.br/

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” (…) Quando você está muito por baixo, as oportunidades são raras e não se pode dar ao luxo de desperdiçá-las. Foi assim comigo no início. E o inverso também é verdade: quando você está por cima, as oportunidades vivem batendo na sua porta. Nesse caso, seu trabalho é selecionar quais são as melhores.

E, independentemente de seu momento, se está por baixo ou por cima, algo permanece inalterado: você vai ter que saber negociar.

Tem gente que acha que ser um bom negociador é um talento. Sem dúvida, talento ajuda em tudo. Mas podemos nos apoiar em algumas técnicas. No caso, vou me apoiar em uma técnica para manejar objeções.

Antes de mais nada, o que é uma objeção? Enfim, é tudo que te impede de fechar um negócio.

Veja esse exemplo: você acabou de apresentar a proposta para venda de um produto. Daí, o cliente responde: “Achei ótimo, mas muito caro!”. Isso é uma objeção. Veja outra resposta possível: “Ok, muito obrigado, mas vou precisar conversar com meu sócio antes de decidir”. Outra objeção!

E assim você verá que essas objeções estão em todos os lugares (na sua casa e com sua família também!).

E daí, precisamos manejá-las.

Uma boa notícia para você: objeção é bom! Veja, o cliente que não quer comprar diz logo: “não quero”. Veja a equação abaixo:

OBJEÇÃO = DÚVIDAS + INTERESSE

Ou seja, por trás de uma objeção tem sempre algumas dúvidas e interesse. Se você consegue tirar as dúvidas, o que sobra? O interesse! Então, vamos sanar as dúvidas para deixar nosso prospect apenas com interesse e fechar negócios?

Aqui vai a técnica para manejar objeções:

1. Demonstre empatia

Empatia é a capacidade de você se colocar no lugar do outro. Não quer dizer “ser simpático”. Por exemplo, o seu prospect diz “Gostei, mas é muito caro!”. Antes de tentar argumentar, seja empático dizendo algo como “Entendo, o valor é sempre uma questão importante, principalmente nesses tempos de budgets apertados. Entendo você…”. Faça isso de modo sincero, mostrando realmente se importar com o budget e a limitação dele. Se fizer direito, o cliente/prospect vai, certamente, gostar de você.

2. Pergunte para entender

Antes de tentar argumentar, faça perguntas para ter certeza do que o cliente está falando. Afinal, o que ele quer dizer como “muito caro”? Perguntando, você saberá como argumentar. Pergunte, por exemplo: “Quando você diz ‘muito caro’ é em relação a quê?”. Faça outras perguntas, até conseguir entender exatamente a objeção. Veja que fazendo essa pergunta, ele pode revelar que está sem budget. Ou pode revelar que tem outro concorrente com valor menor. Ou que a empresa está cortando custos. Isso é valioso para o passo a seguir.

3. Argumente

Agora que já foi empático e perguntou para entender do que se tratava a objeção, você está pronto para argumentar, seguro do que está dizendo. Por exemplo, se o caso dele é budget e você já perguntou na fase anterior quando ele renova a verba, você poderia argumentar algo como: “E se eu jogar parte do pagamento para o próximo orçamento?”. E continue… “Se seu problema é dinheiro, parcelamento te ajudaria? Você percebeu a importância do que estou te oferecendo, pois o nosso produto vai te dar produtividade e, no fim, reduzir custos. Não acha que vale direcionar de outra linha de seu budget?”.

4. Confirme o entendimento e feche o negócio

Se conseguiu manejar a objeção, você eliminou a dúvida que restava e agora sobrou o interesse. Então, confirme o que foi falado e parta para o fechamento. Por exemplo: “Como vimos, o nosso produto conseguirá reduzir seu custo em X%. Isso será suficiente para cobrir sua falta de budget. Alguma outra dúvida?”. Se o cara responder que não tem, você pode então concluir “que ótimo, podemos então partir para o fechamento?”.

Obviamente, os pontos acima são exemplos de situações. Vai precisar de sua habilidade. Repare que todo produto e empresa já têm as objeções mais comuns. Recomendo que você liste todos os possíveis impedimentos que lembrar, crie perguntas para entender e argumentações para cada um deles. Você se surpreenderá como as objeções se repetem. Assim, se tiver feito esse dever de casa, não será pego de surpresa e terá mais resultados.

É isso!”

Por Rodrigo Azevedo – Empreendedor Endeavor, fundador do Grupo Comunique-se, um dos maiores grupos de comunicação digital do país.

Fonte: http://www.endeavor.org.br/

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O que você faria se ganhasse um intercâmbio para os Estados Unidos, com tudo pago pelo seu chefe? Ou se, no fim do ano, todos seus colegas de trabalho ficassem ansiosos para uma viagem coletiva à Disney? Para as empresas mais tradicionais, esse tipo de coisa parece fora de cogitação. Mas, na Acesso Digital, especializada em digitalização e organização de documentos, esses programas fazem parte do DNA do negócio: fundada pelo Empreendedor Endeavor Diego Martins, a empresa é reconhecida por ser um dos melhores lugares para se trabalhar no setor de tecnologia.

“A gente quer que as pessoas sejam felizes aqui”, conta Diego. Desde 2011, ele criou uma cultura que gira em torno de inúmeros programas de engajamento de funcionários. Hoje, a Acesso Digital é a segunda melhor empresa de tecnologia para se trabalhar no Brasil, atrás apenas do Google – uma grande inspiração para Diego – e à frente da Microsoft.

O sucesso no ambiente de trabalho rendeu certa fama e inspirou outras organizações. “Nós nunca tivemos isso como objetivo. Quando a gente conseguiu ser reconhecido, até mais do que empresas americanas, sentimos o maior orgulho possível. Um orgulho inesperado até”, acrescenta. Neste caso, para ele, não existe concorrência: Diego quer mais é que seu modelo seja copiado por cada vez mais empresas.

“Começamos a ser reconhecidos e várias passaram a se inspirar com a Acesso. Era engraçado que algumas pessoas tinham vergonha de dizer que estavam nos copiando. Ano passado, após uma palestra sobre gestão de pessoas, um pessoal veio falar comigo depois da apresentação, todo sem jeito, contando que copiaram um dos programas que levam os funcionários à Disney. Perguntaram se eu não ficava bravo por isso. Mas é claro que não!”, garante.

O propósito de Diego não é apenas uma forma de deixar o trabalho mais leve, mas também uma maneira de motivar sua equipe, uma estratégia para conquistar seus objetivos. “A essência de tudo é transformar a vida desses indivíduos. E, com toda certeza, essas pessoas entregam muito mais, com muito mais vontade do que fariam se estivesse em outra situação, em outro ambiente.”

A Acesso Digital é uma empresa Endeavor desde 2011 e, desde então, tem mirado cada vez mais alto no mercado de TI brasileiro, sem se esquecer de um de seus principais diferenciais. “O nosso sonho grande é conseguir ser muito grande no mercado de tecnologia a ponto de faturar um bilhão e estar entre as melhores de TI, é claro. Mas, acima de tudo, queremos provar que dá pra fazer de forma diferente. Apostamos muito na forma como lidar com pessoas e estamos chegando lá assim.”

Conheça alguns dos programas de engajamento da Acesso Digital:

1001 Ideias: Um banco de ideias que premia as melhores. Alguns temas como fidelização de clientes, melhorias nos processos e redução de custos em processos são lançados para provocar a criatividade dos funcionários. Para contribuir, eles preenchem um formulário descrevendo a ideia em detalhes – custos e resultados esperados. O autor da melhor sugestão, escolhido pelos diretores, ganha R$ 1.001.

Ser Aventureiro: Programa voltado para quem gosta de esportes radicais. A cada dois meses, cinco funcionários são sorteados no Encontro de Equipe para participar de uma das três atividades propostas (salto de paraquedas, rafting, passeio de balão, entre outros). O evento ocorre no período de trabalho e todas as despesas são pagas pela Acesso Digital.

Ser Global: A cada seis meses, três profissionais são escolhidos para estudar inglês, e têm chance de fazer um intercâmbio de um mês em Boston, nos Estados Unidos. O processo de seleção é a partir de redações avaliadas pelos líderes, que não têm ciência de seus autores durante a correção. Para conseguir o intercâmbio pago pela Acesso Digital, o funcionário precisa frequentar as aulas e atingir uma pontuação mínima no exame final do curso.

Clube do Bolinha e da Luluzinha: O primeiro é o happy hour dos homens da empresa, geralmente um churrasco com futebol. No Clube da Luluzinha, a mesma proposta é voltada para as mulheres: aulas de dança, patinação no gelo ou jantare
Fonte: endeavor.org.br

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Quando a pessoa errada para o cargo é contratada, isso tipicamente resulta em ter que preencher o cargo novamente. Tempo, dinheiro e energia são perdidos durante esse tempo de inatividade, assim como um recrutamento adicional e custos de treinamento. Ter um cargo em aberto prejudica a empresa de muitas maneiras, incluindo a perda de produtividade, a frustração de continuar treinando outras pessoas e incapacidade de progredir com as iniciativas da empresa. Contratações ruins podem também culminar com a saída da empresa de outros bons trabalhadores, criando um problema maior ainda.

Dinheiro
Custa entre 50% a 175% o salário anual de um cargo para a recontratação, de acordo com a Corporate Advisory Board of Washington, D.C. Esses custos incluem taxas de empregados, taxas de formação do trabalhador (especialmente se o treinamento é realizado fora do local) e o pagamento de salário do empregado “errado” antes do serviço terminar oficialmente. Se essa pessoa for um vendedor ou um gerente, a empresa pode perder rendimento por vendas não feitas ou clientes perdidos. Se for um negócio pequeno ou inicial, contratar a pessoa errado pode levar a baixo a empresa inteira.

Moral
Uma contratação errada devido a um ineficaz recrutamento e processo de seleção pode prejudicar a moral e a produtividade de bons empregados. Se o funcionário estiver em um cargo superior, bons funcionários podem reconsiderar sua posse. Se for de um cargo inferior, então os funcionários terão que eliminar sua folga e se sentirem sobrecarregados e subvalorizados. Além disso, más contratações geralmente geram atitudes negativas no local de trabalho.

Confiança
Bons funcionários podem perder confiança em sua equipe de gestão pelo fato de terem decisões ruins de contratações. Gerentes podem perder confiança em suas próprias habilidades se não conseguem treinar ou motivar o empregado mal contratado ou se eles estiverem envolvidos na contratação. Gerentes e donos de pequenos negócios também podem brigar com o funcionário demitido e lidar com sentimentos de culpa e estresse.

Fonte: ehow.com.br

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