Então, por que 10 em cada 10 pessoas que vão à Disney ficam satisfeitas e, mais que isso, encantadas? Donnelly conta que 7 a cada 10 pessoas que estão, neste momento, num parque da Disney, já estiveram lá antes. Para o consultor, o processo começa na liderança e depende muito da gestão de pessoas na organização. Segundo ele, o encantamento pode ser resumido em sete passos:

1 – Cadeia de Lealdade – desenvolvida na Escola de Negócios de Harvard e implantada no Instituto Disney, a Cadeia de Lealdade estuda alguns processos que devem ser seguidos na seguinte ordem: qualidade no serviço interno (cultura organizacional); satisfação dos funcionários; retenção da equipe; produtividade; qualidade do serviço externo; satisfação dos clientes; valor superior ao cliente;
receita, crescimento e rentabilidade; valor aos acionistas. Essa cadeia deve ser priorizada exatamente nessa ordem. “Se o lucro for priorizado sobre a satisfação dos funcionários ou dos clientes, a cadeia é quebrada”, afirma Donnelly.

2 – O crachá é obrigatório – todos os funcionários da Disney possuem um crachá com o nome (em letras grandes) e a cidade de onde veio. Isso, segundo Donnelly, é uma forma de gerar uma conexão emocional com o público. “Quanto mais informações pessoais o crachá trouxer, mais conexões pode gerar”, diz.

3 – O poder da história – a história da empresa deve ser contada, pois ela é a principal conexão emocional com todos os públicos, internos e externos. Como a organização foi criada? Quais as dificuldades que enfrentou? Por que está viva até hoje? Como foi o crescimento? Toda empresa tem fatos curiosos que podem servir de conexões emocionais entre funcionários e também com os clientes.

4 – A liderança reativa é tardia – o líder nunca deve esperar para agir. Segundo o consultor, a atuação sempre reativa dá espaço para suposições – tanto dos clientes, quanto dos funcionários. “O líder deve ser proativo, sem deixar vácuos a serem preenchidos”, ressalta. Isso se consegue com informações claras e respostas prontas para as perguntas que ainda não apareceram.

5 – Cuidado com o declínio gradual – não há nada mais ameaçador para uma empresa que o declínio gradual – aquele que o gestor não percebe. “O ataque rápido e fulminante pode acabar com uma empresa, mas o declínio gradual – aquele que leva anos – é lento e dolorido”, afirma o consultor.

6 – Propósito comum – um objetivo comum de toda a empresa deve transcender as tarefas individuais. “Se for necessário parar o que está fazendo ou mudar a rota para atingir o objetivo comum, o funcionário deve estar pronto para fazê-lo”, diz Donnelly. “As pessoas de uma empresa devem caminhar numa mesma direção”, acrescenta.

7 – Comunicação clara do propósito – não basta ter um propósito único e forte na organização (o da Disney, por exemplo, é “fazer pessoas felizes”). Como atingir esse objetivo é o grande desafio das empresas. “O funcionário, muitas vezes, até decorou o que está escrito em letras bonitas no quadro da recepção, mas não faz ideia de como ele pode ajudar a empresa a atingir esse objetivo”, explica Donnelly. É muito importante que os colaboradores tenham certa liberdade e autonomia para isso.

Fonte: administradores.com.br

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Nós todos já lemos muito sobre essa geração: eles estão acostumados a ser elogiados o tempo todo desde muito jovens; não estão prontos para os feed­backs negativos do mundo real; buscam gratificação instantânea; não têm lealdade… E a lista continua. Embora algumas dessas características sejam verdades, isso pode ser dito sobre as gerações anteriores também. O estereó­tipo dessa geração é uma versão digital do que jovens de 20 e poucos anos têm sido desde a Revolução Industrial.

Como lidar profissionalmente com essa geração tem sido um desafio para muitos gestores, por isso resolvi compartilhar essas seis coisas que aprendi e que os líderes de hoje precisam saber para realmente aproveitar o poder da geração do milênio.

Eles aprendem por meio da experiência

Nós não os chamamos de geração PlayStation à toa. Eles cresceram jogando videogame sem usar instruções e aprenderam a passar para as próximas fases morrendo várias vezes. Isso pode se refletir em suas carreiras profissionais também; jogam-se em novas experiências, sem muito planejamento e aprendem falhando. Por isso esperam que um líder desempenhe o papel que as paredes invisíveis fazem em um jogo. Os gestores devem estar conscientes disso, apontando os limites daquela ação e ajudando a identificar as potenciais armadilhas, tanto antes quanto depois.

Suas vidas não são lineares

O mundo sempre foi complexo e volátil para essa geração. Eles testemunharam a crise financeira asiática, a mudança climática, o 11 de Setembro e a guerra contra o terror, a crise financeira de 2008, antes mesmo que fossem profissionais estabelecidos. Essa geração nunca viu o mundo como um lugar seguro e coerente. Eles terão trajetórias de carreiras não lineares e sabem disso. Muitos deles vão transitar entre o emprego tradicional e o empreendedorismo. Durante grande parte de suas vidas, eles leram na internet focando um minuto em um assunto e em algo completamente diferente no próximo, enquanto as gerações anteriores aprenderam de uma forma mais linear, lendo livros do início ao fim. Para os líderes, isso significa que a geração Y está preparada para a complexidade.

Eles são leais, mas aos princípios e não às pessoas

É aqui que um pouco da sabedoria sobre a geração do milênio entra. Eles apreciam o desenvolvimento pessoal e adoram novas oportunidades, mas eles não vão seguir a sua liderança só porque você é o chefe. Em vez de tentar forçar o desenvolvimento de lealdade para com a sua liderança ou sua organização, o gestor deve se concentrar mais em desenvolver e comunicar os princípios e propósitos por trás da organização, não importa se é uma empresa, ONG ou um órgão do governo. Essa geração precisa saber que eles estão trabalhando para tornar o mundo um lugar melhor. Eles acreditam que não há sucesso sem sustentabilidade para os indivíduos, organizações, sociedade e meio ambiente. Se você pode convencê-los de uma forma autêntica de que o que você está fazendo é baseado em princípios, eles vão te seguir.

Hipóteses a respeito da privacidade, limites e papéis são fluidos e permeáveis

Isso pode ser bom e ruim. Nós todos já ouvimos as histórias horríveis de jovens adultos que sofrem as consequências do que eles postam nas mídias sociais, como o amigo de um amigo que foi demitido por falar mal do chefe no Facebook. Mas isso pode ser trabalhado também de forma positiva. Não submeter-se a estruturas hierárquicas antiquadas permite que a geração do milênio pense criativamente e encontre oportunidades de negócios onde outros talvez não imaginassem que havia.

Enquanto os líderes devem estar atentos para consequências não intencionais, eles também devem incentivar a criatividade dos funcionários mais jovens para que eles pensem além da maneira estabelecida de fazer as coisas.

O poder é descentralizado e o controle requer permissão

Em outras palavras, a geração Y não tolera chefes ruins e não vai escutar a autoridade se não concordarem. Isso pode parecer um desafio, mas, em longo prazo, quanto mais cedo as pessoas pararem de aceitar uma liderança fraca, os gestores terão de melhorar e todos serão beneficiados. A lição aqui é: não seja um líder preguiçoso. Certifique-se de que seus colaboradores jovens entendam por que sua organização e equipe estão fazendo o que estão fazendo. Não basta dizer “faça porque eu mandei”. Além disso, não negligencie o desenvolvimento da liderança; é necessário investimento contínuo em suas capacidades para que possa motivar os colaboradores dessa geração.

Eles não são bons no trabalho chato, mas necessário

A geração Y não gosta de se concentrar em tarefas chatas que levam à maestria e constroem caráter, se essas tarefas não têm clara vantagem. A fim de desenvolver conhecimentos e sabedoria em qualquer indústria, as pessoas têm de investir em trabalho pesado sem glamour para conhecer o seu setor completamente. Gerentes seniores de hoje devem fazer um esforço extra para mostrar a essa geração por que o trabalho duro é importante. Os líderes precisam ter certeza de que talentos jovens entendem que ter uma profunda compreensão dos diferentes aspectos de uma indústria irá ajudá-los a ocupar cargos mais altos no futuro.

Empresas e organizações de um modo geral têm sido competentes para atrair a geração do milênio por um tempo, mas tem sido um desafio maior fazê-los transitar para níveis mais elevados de responsabilidade. Se os gerentes seniores seguirem esses conselhos, eles podem tocar em pontos fortes da geração e ajudá-los a se tornar a próxima geração de líderes.

Por: Martha Maznevski, professora de Comportamento Organizacional e Gestão Internacional do IMD

Fonte: revistamelhor.com.br

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O coaching é um conjunto de técnicas e ferramentas focado em conhecimentos amplos em gestão e produtividade, conduzido por um profissional especializado, que identificará vários pontos que poderão ser direcionados a um desempenho mais efetivo, através de sua análise sistemática, fornecendo ao gestor ferramentas eficazes de aprimoramento.

Pode ser considerado um treinador que assessora o cliente, levando-o a refletir, chegar a conclusões, definir ações e, principalmente, agir em direção a seus objetivos, metas e desejos. A essência do coaching está em fornecer suporte para uma pessoa mudar da maneira que deseja, assim como auxiliar a seguir a direção desejada. O coach não precisa ser um especialista na área de atuação de seu cliente. O coaching cria consciência, potencializa a escolha e leva à mudança.

Um profissional de Coaching deve ter conhecimentos em comportamento humano, mudança, negócios e principalmente em seu nicho de atuação. Em reuniões que são sessões sejam elas, semanais, quinzenais ou mensais o coach aplica técnicas, ferramentas e um questionamento poderoso para mobilizar seu cliente(coachee) a entrar em ação para atingir suas metas e acelerar os resultados em sua vida.

Essas técnicas são bastante utilizadas em ambientes organizacionais, principalmente em países da América do Norte, da Europa e da Ásia. A utilização dessa prática caracteriza-se na interação voltada à facilitação da aprendizagem, ao desenvolvimento de habilidades e a disseminação do conhecimento, permitindo a otimização dos resultados.

Por esta razão o curso de coaching tem sido bastante procurado por profissionais de RH, estes que tem como escopo gerir pessoas, tarefa, essa, que não é nada fácil. Desta forma, vislumbrando a importância desses profissionais e os desafios encontrados por eles, os processos de coaching tornam-se eficazes na execução de suas tarefas. As ferramentas, técnicas e metodologias que potencializam e auxiliam na assessoria dos colaboradores e a percepção do comportamento de cada um é, apenas, o início do trabalho de desenvolvimento humano de um coach. O papel do coach dentro da organização caracteriza-se como a de um facilitador do aprendizado, aquele que possibilitará o desenvolvimento e aperfeiçoamento das competências e habilidades do colaborador.

O Coaching ampara os líderes, fomentando a capacidade de análise e condução dos processos da organização como também desenvolve suas habilidades para se relacionar bem com seus subordinados de maneira a conquistar seu grupo de trabalho, apesar de estar a trabalhar em constante pressão para atingimento de metas e objetivos da organização. E é com essas habilidades em equilíbrio que a aplicabilidade das ferramentas de coaching está cada vez mais requisitada no mercado, pois as empresas sabem que capacitar melhor seus profissionais trará uma maior visibilidade e retorno financeiro.

Desta forma, podemos perceber que o papel dos líderes nas organizações tem sofrido mudanças ao longo dos tempos, a fim de acompanhar os desafios do mundo corporativo. Destarte, o líder coach tem galgado espaço, pois ele apoia a sua equipe, em busca do atingimento dos resultados propostos, através da sua capacidade de questionar as crenças e padrões de comportamento individuais, de forma a maximizar os recursos de cada um e desmistificar algumas crenças que possam diminuir as resistências e aumentar a capacidade de produção do seu colaborador.

Fonte: http://www.vectorcontactcenter.com.br/

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A literatura corporativa está repleta de livros que prometem revelar as “técnicas ocultas” utilizadas pelos grandes líderes para influenciar e mobilizar pessoas. O psicólogo norte-americano Howard Gardner, da Universidade Harvard, elaborou, ao longo de uma década, uma espécie de raio X dos cérebros mais influentes da história. Da primeira-ministra britânica Margaret Thatcher ao super CEO Jack Welch, ele analisou como essas personalidades “mudaram a cabeça” de outros indivíduos. O resultado da pesquisa deu origem ao livro Changing minds – The art and science of changing our own and other people’s minds (na tradução literal, Mudando ideias – A arte e ciência de mudar as ideias próprias e de outras pessoas). A obra comprova que, ao contrário do que se imaginava, a ciência da persuasão vai muito além dos exercícios de oratória ou das nuances da linguagem corporal.
Acreditava-se até então que influenciar pessoas era uma habilidade comportamental e não intelectual. Uma pesquisa bastante conhecida na área de Programação Neurolinguística, por exemplo, pregava que apenas 7% da comunicação interpessoal ocorria por meio das palavras. A entonação da voz responderia por 38% da mensagem, enquanto a postura corporal e as expressões do rosto transmitiriam nada menos do que 55% das informações captadas pelo cérebro humano.

Diziam que o cantor é mais importante do que a canção. Da mesma forma, quem fala é mais importante do que aquilo que está sendo falado. No entanto, descobriu-se que os líderes mais influentes do mundo expõem suas ideias de uma forma racional e sistemática – e com uma estrutura de argumentação envolvente. Resumindo, as palavras têm mais importância no discurso persuasivo do que se pensava.

Na verdade, a mente processa e arquiva informações de diversas formas. Cada ideia que temos é representada por uma imagem, por um som ou por outros tipos de signos mentais. Para mudar uma pessoa, ou suas opiniões, é necessário remodelar essas roupagens que a mente dá a cada ideia. E isso pode ser feito de várias maneiras, inclusive conversando. Não que a neurolinguística esteja ultrapassada, mas a pesquisa ajudou a desvendar por que algumas pessoas conseguem mover multidões com o dom da palavra. Hoje, provocar mudanças é uma habilidade obrigatória para qualquer líder. Na atual dinâmica da economia global, as empresas são obrigadas a estar sempre em compasso de transição.

O problema é que raramente as pessoas estão preparadas para mudar na velocidade que o mundo dos negócios exige. Pelo contrário, por natureza, a mente humana prefere as mordomias da estabilidade às incertezas da mudança. Os indivíduos geralmente criam uma fixação pelos hábitos e comportamentos que se mostraram eficazes no passado.

A tendência à acomodação é uma verdadeira dor de cabeça para os gestores que tentam implantar novos paradigmas em suas empresas. Sem a devida preparação, dificilmente eles conseguem contornar as resistências e levar seus projetos adiante. Influenciar pessoas está cada vez mais difícil.

Por Claiton Fernandez – palestrante, consultor, educador e autor do livro “Da Costela de Adão à administradora eficaz”.
Fonte: http://www.revistamelhor.com.br/

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Por isso, as atenções da empresa que ele conduz estão voltadas aos hábitos, anseios e desejos destes jovens. Para a Universum, compreendê-los é entender o futuro do trabalho e da inovação. Assim, a empresa, em parceria com o INSEAD Emerging Markets Institute (EMI) e a HEAD Foundation, colocou à prova 5 estereótipos propagados sobre o perfil da Geração Y.

Para chegar ao resultado, foram coletadas em 42 países respostas de 16 mil jovens (nascidos entre 1984 e 1996) a perguntas que iam ao encontro do que diz a literatura disponível sobre eles e de onde surgiram alguns estereótipos:

1. Eles querem cargos de liderança e crescimento rápido de carreira:

Verdadeiro. Para 70% dos jovens entrevistados, chegar ao cargo de gerente – ou assumir um papel de liderança na carreira – é importante. As oportunidades de influência dentro da organização e a atuação estratégica são o que mais atraem os jovens latino-americanos para as posições de liderança, segundo a pesquisa. Já os jovens da Europa Central e do Leste consideram mais atrativos os altos salários recebidos pelos chefes, assim como os asiáticos.

2. A Geração Y se esquiva de “trabalho duro”

Nem verdadeiro, nem falso. É que o que a Geração Y entende por trabalho desafiador de liderança não está necessariamente relacionado a longas jornadas e carga excessiva de trabalho. Apenas 10% dos jovens identificaram trabalho desafiador com constantes horas extras, segundo a pesquisa. Para 39%, a inovação é característica principal de uma atividade que tenha desafios. Outros 39% consideram que aprender coisas novas todos os dias é parte de um trabalho desafiador. Mas, 64% concordam que estar disposto ao desafio de ser líder é também estar preparado para stress e mais horas de trabalho.

3. Equilíbrio entre vida pessoal e profissional é mais importante do que dinheiro e status

Verdadeiro. Apenas 17% dos entrevistados ao redor do mundo não desistiriam de um trabalho bem remunerado para ganhar mais equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Os jovens da Europa Central e do Leste são os que menos se identificam com esta máxima. Apenas 25% dos entrevistados nesta região trocariam um salário alto por mais qualidade de vida. Já na América Latina, apenas 19% não concordam que o equilíbrio entre vida pessoal e carreira seja mais importante do que um salário alto e status.

4. Os jovens consideram que o governo sempre pode ter uma forte (e positiva) influência na sociedade

Falso. A pesquisa indica que, para os jovens, não necessariamente o governo influencia a sociedade atual. Na América Latina, por exemplo, a influência dos indivíduos é a mais potente, segundo mais de 40% dos entrevistados. As empresas privadas, por outro lado, são as mais influentes, segundo mais de 30% dos jovens desta região. Pouco mais de 20% acreditam que é o governo que tem maior poder de influência. A máxima provou ser verdadeira para os jovens asiáticos e africanos. Para mais da metade dos entrevistados da Ásia, é do governo o maior poder de influência na sociedade. Na África, o governo tem mais influência, segundo pouco menos de 40% dos jovens. Mas os indivíduos vêm logo atrás na pesquisa, por uma diferença de votos de menos de 5 pontos percentuais.

5. A Geração Y envolve parentes e amigos em suas decisões de carreira

Falso. Apenas 26% dos entrevistados ao redor do mundo confirmaram contar com ajuda na hora de tomar deciões. Outros 39% negaram e os 35% restantes mantiveram-se neutros. Eles preferem tomar suas próprias decisões, sem a influência dos outros, conclui a equipe da Unversum. De acordo com a pesquisa, na Europa Central, 61% dos jovens disseram não envolver família e amigos em questões profissionais. Entre os entrevistados da América Latina, 46% também preferem não pedir ajuda de amigos e parentes na hora de tomar decisões de carreira. Apenas 22% dos latino-americanos disseram que envolvem parentes e amigos em suas escolhas profissionais.

Por Camila Pati

Fonte: http://exame.abril.com.br/

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“Passe lá no RH!” Não são poucas as vezes que os colaboradores de uma empresa recebem esta orientação. Não são poucos os chefes que não sabem como tratar um tema que envolve seus subordinados, ou não têm coragem de fazê-lo, e empurram a responsabilidade lateralmente para seus colegas da área de RH. Promover ou comunicar um aumento de salário é com o chefe mesmo; resolver conflitos, comunicar uma demissão, selecionar pessoas, identificar necessidades de treinamento é “lá com o RH”. É impressionante ver quantas áreas de RH aceitam equivocadamente essa abdicação de responsabilidade dos gestores!

Em pleno século 21, ainda existem empresas cujos executivos não sabem quem são os reais responsáveis pela gestão de seu capital humano, além de tratá-lo como custo e não como ativo. Os responsáveis pela gestão de pessoas numa organização são os gestores, e não a área de RH. E, ao contrário do que possa parecer pelo título, não digo que a área tem atribuições menos importantes do que cuidar das pessoas. Ao contrário: defendo-a como maior do que isso, uma área estratégica que deve ser parceira de negócios dentro da organização.

Gente é o ativo mais importante nas organizações: é o propulsor que as move e lhes dá vida. As barreiras que inibem a formação e manutenção de equipes de alto desempenho, porém, são várias: a) líderes que não encaram seu capital humano como ativo, influenciando a cultura da empresa e a atitude de seus gestores; b) despreparo dos executivos para gerir seu pessoal, não raro servindo de mau exemplo a seus subordinados; c) posicionamento não estratégico e falta de valorização das áreas de recursos humanos nas empresas; d) não tratamento desse tema como matéria relevante nos cursos superiores.

Os aspectos que envolvem a gestão de pessoas têm de ser tratados como parte de uma política de valorização desse ativo, na qual gestores e RH são vasos comunicantes, trabalhando em conjunto, cada um desempenhando seu papel de forma adequada.

Neste artigo, abordo aspectos que os executivos experimentam para compor suas equipes, motivá-las, mantê-las e possibilitar que realizem seus sonhos de crescimento intelectual e profissional. Minha visão é prática, baseada em experiências vividas e fatos reais, sem teorias ou filosofias. Qualquer que seja o tamanho ou a nacionalidade da organização, os temas levantados a seguir são amplamente aplicáveis.

O motor das empresas

A inteligência artificial evolui, robôs desempenham o papel de pessoas, fábricas se automatizam, mas nada substitui o verdadeiro motor que dá vida às empresas: gente! É necessário ter em cada posição, de liderança ou de chão de fábrica, indivíduos com o perfil adequado a cada uma delas; é preciso capacitá-los e motivá-los para exercer suas atividades com empenho e alto desempenho, individualmente ou em equipes. Funções diferentes requerem perfis específicos. Indivíduos de diferentes gerações podem necessitar de motivações igualmente diversas; integrar baby boomers, Xs e Ys é um dos desafios a serem vencidos pelos gestores.

Gerir gente eficazmente é saber definir as necessidades de pessoal, saber atrair, contratar, reter, motivar, avaliar desempenho, desenvolver, remunerar, reconhecer empenho (diferente de desempenho) e, até, saber demitir. É reconhecer que gente é o propulsor que move as empresas.

Barreiras na gestão

Fala-se muito em escassez de talentos. Talentos existem; temos de saber como identificá-los e desenvolvê-los. Em minha vida profissional, me deparei várias vezes com organizações cujos gestores diziam que precisavam de pessoas com novos perfis para fazer frente aos novos desafios; algumas vezes, as pessoas estavam dentro da organização, escondidas atrás da incompetência de seus gestores. Temos, sim, ambientes inibidores da dinâmica organizacional e redutores da capacidade de atração e desenvolvimento de gente. Para ter profissionais motivados, produtivos e fidelizados, é necessário ter uma cultura organizacional que valorize as pessoas.

Se o CEO adotar atitude proativa com respeito à gestão de pessoal, caberá à área de RH ser a consciência crítica instalada dentro da organização, com coragem e iniciativa para colocar o assunto na agenda dos executivos. E caberá aos executivos serem os verdadeiros gestores de gente. Se o CEO não tiver essa atitude, o dirigente de uma área de recursos humanos pode insistir em mudar o status quo de baixo para cima, mas vai frustrar-se com o tempo; o melhor nesses casos seria buscar alternativa no mercado de trabalho — em outra organização. Sem o envolvimento e a atitude correta do CEO, nada feito.

Muitas universidades formam líderes sem ensi­ná-los a gerir pessoas. No currículo de grande número de escolas de administração há vários semestres de matérias relacionadas à gestão financeira, vendas e tantas outras, mas apenas um dedicado à gestão de gente; os demais cursos raramente fazem menção à gestão de pessoas. As escolas de psicologia, de onde sai grande número de profissionais que trabalharão em áreas de RH, limitam-se a aspectos psicológicos.

O líder búfalo

O CEO é o responsável pela criação da cultura empresarial; ele é o modelo para todos os colaboradores. Em muitas empresas esse modelo ainda é o do líder búfalo. Numa manada, os búfalos são absolutamente leais ao seu líder. Se o líder cai num precipício, a manada vai atrás. Em outras empresas o modelo de liderança é o do ganso: eles voam em V, revezando-se na liderança. Assim, cada ganso fica responsável por levar o bando a partes de seu destino, trocando de papel quando necessário, atuando como líder, seguidor ou escoteiro.

Gestores são todos aqueles a quem se subordinam uma ou mais pessoas; sua responsabilidade é alcançar os objetivos estratégicos e operacionais para eles estabelecidos, e só é possível fazê-lo com gente motivada. Gestor tem de gostar de pessoas e ter talento para lidar com elas. Mas quantos gestores se dão realmente conta dessa realidade e conseguem desempenhar eficazmente o importante papel que têm na formação de equipes e no desenvolvimento de pessoas?

O RH na mesa de decisões

A área de RH é aquilo que o líder da empresa quer que seja. Se ele não a considera estratégica, o desenvolvimento e a implantação de um plano consistente de RH ficam comprometidos. CEOs necessitam elevar a gestão de RH ao mesmo nível de profissionalismo, competência, integridade, hierarquia e remuneração que as demais áreas da empresa. Por sua vez, a área de RH tem de assumir atitudes proativas, seja no planejamento e execução da estratégia de recursos humanos, seja na busca de ferramentas mais eficazes de gestão de pessoal e na sua interação com os gestores. Líderes de RH têm de ter a senioridade, a experiência, as qualificações e a postura exigidas de outros líderes de áreas igualmente estratégicas na organização.

Gestores de RH têm de ter objetivos desafiantes como qualquer outro executivo. E ser igualmente recompensados pelo seu cumprimento. Afinal, compete a eles dar todo o apoio para atrair, contratar e reter o capital humano necessário para cumprir as metas da companhia.

Gestores de RH não podem assumir superpoderes, atuar como eminências pardas, considerar-se especialistas em tudo e começar a ditar a seus colegas de outras áreas o que têm e o que não têm de fazer. Não podem tampouco comportar-se de forma burocrática, assumindo o papel de organizar ações de socialização ou de monitoração da observância das regras e regulamentos de administração de pessoal.

Uma área moderna de recursos humanos deve atuar de forma holística, abrangendo múltiplas responsabilidades, começando impreterivelmente pelos aspectos estratégicos da gestão de gente.

O plano estratégico de recursos humanos deve cobrir os aspectos-chave referentes à disponibilização de pessoal para que a estratégia corporativa seja implantada com sucesso. Deve ser prático, simples e objetivo. E sem filosofia. Seu foco são os recursos humanos da organização e não a área de recursos humanos. Não tem, portanto, de começar com a burocrática definição da missão e da visão da área de RH; no final, terá uma seção dedicada ao plano de ação da área de RH.

Deve guardar uma estreita interdependência e subordinação com o plano estratégico da empresa, que orientará a formulação do plano de pessoal. O RH, como parceiro de negócios das diversas áreas da empresa, tem de participar ativamente no desenvolvimento do plano estratégico empresarial.

A área de RH deve liderar a elaboração desse plano de recursos humanos, com participação intensa dos gestores. Se seu líder não tiver a senioridade e a competência adequadas, a área de RH não terá o respeito necessário para conduzir com sucesso esse processo. Quem implanta o plano estratégico de RH são os gestores; a área de RH provê a eles as ferramentas, o know how e o apoio para que desempenhem com eficácia seu papel.

Da atração à retenção

A arte de atrair reside em convencer o candidato de que seu perfil atende às necessidades da posição, que ele se realizará nela e que a empresa é um excelente lugar para que ele trabalhe. A arte de reter inclui um conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoal, que envolvem o comportamento dos gestores e a atuação da área de RH.

Políticas bem estruturadas e gestores capacitados garantem a essência do sucesso da retenção de pessoal. Ter boas políticas somente não basta; se os gestores não souberem como motivar e reter pessoas, elas permanecerão na empresa só até encontrarem alternativa melhor.

São mais bem-sucedidas as empresas que estabelecem um processo integrado desde a atração até a retenção, primando por estabelecer suas necessidades, contratar as pessoas mais adequadas para cada posição, desenvolvê-las e mantê-las. Todo esse processo deve ter participação intensa dos gestores, integrados com a área de RH.

Desenvolvendo pessoas

Desenvolvimento de pessoal não é a condução de programas de treinamento medidos em número de horas de aulas. É a garantia da sustentabilidade da empresa através da gestão do conhecimento e transferência de experiências, dentro e fora dela. As pessoas têm de querer aprender; têm de ser humildes para reconhecer suas limitações e buscar os ensinamentos necessários para completar seus conhecimentos, habilidades e competências; e também reconhecer que podem passar a outros seus conhecimentos sem que estejam ameaçados de reduzir seu espaço na empresa.

Os programas de treinamento e desenvolvimento têm de ser estruturados, tendo em mente a estratégia da empresa e as necessidades de pessoal, quer a empresa tenha um plano estratégico de recursos humanos ou não. E têm de ser elaborados e conduzidos em conjunto entre a área de RH e os gestores; afinal, quem tem de conhecer as competências, as qualificações e as necessidades de desenvolvimento das pessoas que trabalham em uma área são seus gestores.

Demitir não é “lá com o RH”

Em 2010, escutei a piada (ou drama?) seguinte num congresso de recursos humanos:

O jovem chefe estava nervoso. Teria de demitir um funcionário, o que nunca havia feito antes e tampouco havia recebido treinamento para tal situação em sua vida profissional ou em bancos universitários. Passou a noite em claro e, pela manhã, foi para o escritório com olheiras. Chegando lá, chamou seu subordinado:

— Fulano, sinto informar a você que a partir de hoje não serei mais seu chefe.

— Mas, o que houve, chefe, o que aconteceu? Por quê? Para onde você vai?

— Bem… não sou eu quem vai… é você!

Habilidade na hora de demitir é fator crítico, pois tem influência direta no moral do pessoal, dependendo de como o processo é conduzido.

Muitas vezes, as áreas de RH são acionadas para demitir funcionários, em processos decisórios mal conduzidos, dos quais o gestor se esquiva e a área de RH lamentavelmente assume. Infelizmente, é bastante comum um colaborador receber uma carta ou um aviso para “passar lá no RH”. A área de RH tem um papel importante nesse processo, mas ela não demite pessoal de outras áreas. Demitir não “é lá com o RH”; é responsabilidade de cada gestor no que diz respeito a seus subordinados. Ele tem de ter a coragem de encarar seus subordinados e não se esconder atrás do RH.

O RH estabelece as políticas e os procedimentos a serem observados pelos gestores e assegura que sejam seguidos, atua como seu conselheiro e garante que as pessoas sejam tratadas com dignidade. Mas não deve aceitar solicitações de gestores, qualquer que seja seu nível, para comunicar o desligamento a funcionários desses gestores. É recomendável incluir módulos sobre comportamentos de gestores em processos de demissão nos programas de treinamento da empresa.

Tratando gente como gente

Criar e manter um clima motivador é saber tratar gente como gente. Somente se conseguem resultados duradouros se for possível contar com gente motivada e engajada, comprometida com o que tem de fazer; as pessoas se sentem realizadas quando exercem atividades que lhes apaixonam.

Para obter motivação da equipe, é preciso que o presidente demonstre valorizar as pessoas. Aos gestores, por sua vez, cabe saber lidar com emoções; reconhecer empenho e dedicação, e não apenas reconhecer desempenho; envolver equipes na formulação dos planos estratégicos da área; manter comunicação aberta e transparente; disponibilizar ambiente propício e ferramentas necessárias ao trabalho; saber lidar com crises, mantendo as equipes coesas e sem desenvolver insegurança; gerenciar conflitos.

Gente tem de ser tratada com respeito profissional e cuidado pessoal. A área de RH deve apoiar e desenvolver sugestões e ações que levem a melhorar o clima organizacional.

Ter atenção e ser valorizado é uma das maiores recompensas intangíveis que podemos receber; por isso um chefe deve dar atenção aos subordinados, reconhecer seu empenho e dedicação a todo o momento, e não somente na revisão anual de avaliação. Dar apoio continuado a seus subordinados, sem ser paternalista.

Gestão de conflitos raramente está incluída nos currículos escolares ou treinamentos. A forma como são administrados influencia o ambiente de trabalho. Saber lidar com conflitos é relevante para a manutenção do clima motivacional; o gestor deve analisar de forma lógica a situação e buscar a solução sem causar rupturas no ambiente de trabalho.

José Luiz Bichuetti (jose.bichuetti@valuepoint.com.br) é consultor, sócio da Valuepoint. Foi CEO de empresas nacionais e multinacionais, diretor-geral da Arthur D. Little no Brasil e na Argentina e principal da Booz & Co. Viveu e trabalhou em países da América Latina, da Europa e no Japão. É membro do Global Board da Harvard Business School Alumni Association. É instrutor nos cursos de formação de conselheiros de administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. É engenheiro pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica, tem MBA pela University of Hartford e cursou o OPM-Owners/Presidents Management Program da Harvard Business School.

Fonte: http://www.hbrbr.com.br/

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Qual é a diferença entre estagiário e trainee?

O estágio é um vínculo entre a escola e a empresa. O contrato tem um tempo de validade e uma lei específica. Para ser um estagiário a pessoa precisa estar matriculada no ensino médio, faculdade ou universidade. O principal objetivo do estágio é o aprendizado e desenvolvimento profissional. É uma fase de “experimentação”, para aprender e conhecer como é o trabalho em mais de uma área de atuação – o que ajuda a escolher melhor qual tem mais a ver com o seu jeito de ser.

Para ser trainee, o jovem precisa já ter acabado a faculdade. É um funcionário CLT e tem um vínculo direto com a empresa. A diferença dele para os outros funcionários é que durante o programa passará por alguns treinamentos específicos.

Pra quem não tem experiência profissional qual é a melhor porta de entrada?

Oportunidades de estágio e Programas de Trainee geralmente não exigem experiência profissional anterior. Mas se já tiver feito algo como trabalho voluntário, monitoria, organização estudantil, vendas e afins pode ser um diferencial no processo seletivo (desde que tenha agregado algo à sua história).

Um Programa de Trainee ajuda mesmo a assumir um cargo de liderança mais cedo?

Isso depende muito do desempenho durante o programa. Para as empresas, um programa de trainee é um alto investimento, então o retorno em resultados é muito cobrado! A proposta de alguns deles é formar líderes, mas não são todos os programas que propõem este “aceleramento de cargo”. Um trainee terá boas oportunidades de aprendizado e exposição com executivos e outras áreas, porém, seu crescimento dependerá de suas entregas.

Estou em uma empresa como efetivo, mas não atuo na área que desejo. Devo procurar um estágio para tentar mudar de área?

A escolha de sair de um emprego e começar um estágio pode envolver diminuição salarial e perda de benefícios, mas pode ser uma grande oportunidade para proporcionar desenvolvimento e aprendizados. É preciso colocar todos os pontos na balança, inclusive o risco de não ser efetivado. Por outro lado, é uma chance de sair de uma estagnação e crescer profissionalmente. É uma forma de entrar em uma área que não conhece, pois não exige experiência anterior.

Programa de Trainee e de Jovens Profissionais é a mesma coisa?

Não. Cada programa tem um objetivo e um escopo diferente. Se você está terminando a faculdade ou é recém-formado, procura crescimento acelerado e muitos desafios, ser trainee é uma boa ideia. Agora, se você já tem alguma experiência e mais clareza do caminho que quer percorrer, ser jovem profissional fortalecerá seu conhecimento na sua área de atuação.

Entre todas as possibilidades, não existe uma que seja melhor, certa ou errada. Cada um deve trilhar o seu próprio caminho. O segredo está em aproveitar ao máximo cada oportunidade de aprendizado e desenvolvimento. E, principalmente, fazer sempre escolhas de acordo com os seus objetivos pessoais e profissionais

Por Bruna Tokunaga Dias – Gerente de Orientação Profissional da Cia de Talentos

Fonte: http://www.chegamais.ciadetalentos.com.br/

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É difícil explicar o inexplicável, mas é possível enumerar uma série de falhas, cometidas pela nossa linha de frente, vestida de canarinho, e pelo senhor de bigode que a comandava.

Se a derrota deve servir como um exemplo para os jogadores, também pode ser útil para que os empreendedores prestem atenção em alguns processos de suas empresas. Obviamente, nossa vida é mais que uma partida de futebol, mas há várias semelhanças entre o que acontece no campo e a batalha diária de cada empreendedor.

Listamos algumas lições, baseadas em falhas do Brasil na Copa do Mundo, que pode servir para a sua empresa. Confira:

1) Saiba recrutar
Em um jogo, se os titulares não jogam bem, a alternativa é fazer uma substituição. No caso da Seleção, o atacante titular teve um desempenho ruim, mas não havia ninguém à altura no banco de reservas. O mesmo ocorreu com várias peças do time – “se não tem tu, vai tu mesmo” resume bem. Além disso, alguns jogadores de qualidade ficaram de fora da Copa e poderiam ter garantido um destino diferente ao time.

Para o empreendedor, uma a lição: fique atento ao contratar alguém, ou selecionar pessoas para uma tarefa importante. Tenha o máximo de certeza possível de que seus colaboradores podem fazer o que foi pedido a eles.

2) “Jogar em casa” não é o suficiente
Logo após a Copa das Confederações, no ano passado, Felipão declarou, sem medo das consequências, que o Brasil conquistaria o hexa. Segundo ele, a qualidade do time, aliada à força da torcida, levariam o time ao título mundial. Chegou a hora da verdade e a torcida estava lá, cantando o hino e incentivando a Seleção. Só que a qualidade do time caiu vertiginosamente. Como torcida não faz milagre, não foi possível vencer os alemães.

Nas empresas, é importante saber que não importa o otimismo ou qualquer fator que eleve o moral. Se o time não estiver funcionando bem, tudo pode dar errado.

3) Não seja uma pilha de nervos
Na partida contra o Chile, quando a classificação brasileira foi decidida apenas nos pênaltis, a pressão sentida pelos jogadores ficou escancarada. Tinha gente chorando, deitando no chão e pedindo milagres. No mundo corporativo, o estresse está sempre presente. Na Copa, Felipão até conseguiu controlar os nervos do time. Em uma empresa, entretanto, o chefe pode ser a principal fonte de nervosismo. Por isso, fique atento e tente não pressionar seus funcionários.

4) Não seja um líder “Thiago Silva”
Se o chefe estressado é ruim, imagine um líder mais instável que seus funcionários? O capitão do Brasil, Thiago Silva, foi escolhido como o homem que levantaria a Copa do Mundo por ser um líder. No entanto, contra o Chile, quando mais se precisou do zagueiro, Silva ficou em um canto, afastado de seus companheiros, chorando. O chefe de uma equipe deve ter uma postura diametralmente oposta. É preciso estar lá, pronto para ajudar sua equipe nos piores momentos possíveis.

5) Tenha um substituto para o seu “Neymar”
Na Seleção, indiscutivelmente, Neymar era o jogador mais talentoso e deu conta do recado quando necessário. Ao ser tirado da Copa pelo colombiano Zúñiga, não havia ninguém à altura para substituí-lo. Na partida contra a Alemanha, essa “neymardependência” ficou aparente.

O “Neymar” de um pequeno negócio normalmente é o próprio empreendedor. Outras vezes, líderes descentralizadores têm um funcionário que destoa dos demais, com um desempenho melhor que seus colegas. Nos dois casos, a dica é distribuir melhor as responsabilidades. Se você não confia em sua equipe, talvez seja melhor voltar à primeira lição – contrate as pessoas certas.

6) É preciso ter foco
Na preparação para as Copas de 2006 e 2010, o comportamento da Seleção foi bastante diferente: na primeira, tudo era uma farra. Na outra, Dunga “fechou as portas” da concentração, em um clima meio militar. Neste ano, Scolari preferiu um meio-termo. Mesmo mais comedidos que o grupo de 2006, os jogadores que tentaram o hexa dedicaram bastante tempo a campanhas publicitárias, o que pode ter tirado o foco do que realmente importava.

7) “Treinar” é essencial
O Brasil, dentre os oito times que chegaram às quartas de final, foi a seleção que treinou menos. Entre a vitória sobre o Chile e a partida contra a Colômbia, o time titular passou três dias sem tocar em uma bola. Por outro lado, a Alemanha só descansou por um dia. Felipão justificou a folga dizendo que a maior parte do elenco estava em fim de temporada e sobrecarregada após jogar por quase um ano sem férias.

Se a escolha foi questionável no futebol, postura semelhante é inadmissível nos negócios. Você desistiria de praticar uma apresentação, ou repassar o conteúdo de um pitch, por “estar sobrecarregado”? Por isso, pratique. O esforço pode levar a sua empresa ao sucesso.
Fonte: http://revistapegn.globo.com/

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Uma das maiores dificuldades que sempre encontrei nas organizações que conheci, seja por fazer parte delas, ou mesmo ajudando em projetos de reestruturação, foi fazer com que as pessoas e equipes, líderes e mesmo sócios, enxergassem a importância de “mover” a empresa na direção de buscarem continuamente talentos humanos.

PreviewMuitos acreditam que esse tipo de recurso apareça inesperadamente, como num passe de mágica, acreditando que os medianos se transformem em bons profissionais, ou que aqueles com bom desempenho sejam no futuro excelente executivos. Triste ilusão, pois nada acontece sem um conhecimento profundo dessas pessoas, seja pelo que já conquistou, ou pela ambição que existe dentro do profissional.

Essa retórica, fica mais evidente, quando a liderança da empresa também não enxerga a necessidade da busca continua de pessoas que tenham uma ótima formação escolar, brilho nos olhos, vontade de vencer, lealdade aos princípios éticos e, principalmente coragem para enfrentar desafios e problemas.

Os líderes de um modo geral, gastam muito pouco tempo no recrutamento e coaching, e isso é muito compreensível, pois não é algo que todos gostem de fazer ou na maioria das vezes, acabam sendo “engolidos” na operação e acabam ficando sem tempo para essa missão fundamental. Logico que não é fácil para um líder, gastar seu precioso tempo acompanhando o desempenho do profissional, através de reuniões, sejam elas trimestrais, semestrais ou anuais, para fazer com tempo e organização a avaliação de um membro de sua equipe. E quando na maioria das vezes, arrumam tempo para isso, esquecem de passar o verdadeiro feedback, não corrigindo falhas na atuação do mesmo, ou elogiando sua boa performance.

Caso o CEO de uma empresa compartilhe com o que escrevo, ele mesmo terá de fazer o primeiro trabalho de seleção ou melhoria de seus líderes, engajando todos nos seguintes passos:

1 – Ter as melhores pessoas não é fácil, dá trabalho, então se o líder não está disposto a fazer isso, preciso de alguém que queira fazê-lo;

2 – O líder precisa de tempo para pensar em estratégia, olhar o macro, decidir projetos chaves, então se ele não tiver pessoas abaixo com talento, ele ficara a mercê da operação;

3 – Gente boa atrai gente boa, assim como gente ruim atrai gente ruim;

4 – Gastar muito do seu tempo na busca de excelentes pessoas, coaching e feedback contínuos, são elementos fundamentais.

Conheci muita gente boa, com muito talento e competência, que fracassaram em seus negócios, por não darem atenção aos pontos acima, mas também conheci gente não tão competente, que primou por essa busca e tiveram sucesso em seus negócios.

Por isso, minha recomendação aos líderes de empresas é que gastem tempo e energia desde a etapa da seleção de pessoas, acompanhamento do desempenho das mesmas (no mínimo semestrais), exponham essas pessoas em reuniões de trabalho, passem feedback (positivo ou negativo), e, principalmente movam as mesmas no sentido de que façam o mesmo com seus subordinados.

Luiz Cláudio Nascimento é diretor da Galicia – fundo de Private Equity.

Fonte: endeavor.com.br

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Manter uma equipe considerada de alto desempenho não é uma tarefa fácil para as empresas, principalmente se considerarmos que a competitividade é grande, temos problemas para contratar profissionais qualificados e vivemos em uma sociedade onde o imediatismo e a ansiedade ocupam cada vez espaço no nosso dia a dia.

As estatísticas apontam que o percentual de profissionais engajados com suas atividades é muito baixo. As organizações deveriam contar com toda a energia dos seus empregados. Entretanto, a falta de uma liderança efetiva vinda do empreendedor dificulta este resultado. Faço questão de ressaltar que desempenho baixo é de responsabilidade exclusiva da liderança.

A liderança deve estar alinhada em todos os níveis da organização, do estratégico ao operacional. É fundamental que a cultura da organização privilegie a unidade no que se refere à importância e aos propósitos da liderança.

Algumas razões provocam o baixo engajamento da equipe. Fique atento aos seus colaboradores. A falta de conhecimento sobre visão, missão, valores, propósitos, objetivos e metas da empresa prejudicam o engajamento.

A qualidade da liderança, a ineficiência dos canais de comunicação, a falta de oportunidade para o desenvolvimento e crescimento profissional e a incompatibilidade entre os objetivos individuais e os organizacionais também precisam ser revistas quando falta engajamento.
Fonte: Exame.com

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