– Isso depende muito de para onde queres ir – respondeu o gato.

– Para mim, acho que tanto faz… – disse Alice.

– Nesse caso, pouco importa o caminho que irá seguir – replicou o gato.

Esse diálogo, que serve de estudo em muitos cursos de administração, ilustra uma questão que afeta diariamente processos de contratação nas organizações: a falta de um objetivo claro.

Muitos gestores ainda tratam a definição do “job description” como uma função operacional de recursos humanos. Listam rapidamente as características e habilidades do profissional a ser buscado e logo partem para tocar uma tarefa mais urgente. Isso quando não delegam a tarefa.

Esse ato de definir o “perfil ideal” para o candidato a uma vaga, porém, é muito mais profundo e complexo do que se imagina. Afinal, fazendo um paralelo com a brilhante conversa entre os personagens de Carroll, você só encontrará o profissional certo se souber exatamente o que procura. O custo de se fazer uma contratação errada é enorme para os cofres da organização – além de representar um grande tempo desperdiçado. O desenho da função não pode ser terceirizável – o exercício de escrever dá ao gestor insights importantes para quando for efetivamente liderar esse profissional.

A especificação de posição precisa ser um guia que dirige o gestor, e esse guia tem de ajuda-lo a ter clareza das competências que serão necessárias para esse indivíduo atingir os objetivos esperados. O movimento tem que ser ensaiado com muito cuidado. Primeiramente, é fundamental conhecer a fundo a cultura e a estrutura da organização. Depois, eu diria que o gestor precisa definir duas coisas antes de iniciar a procura por candidatos:

1. Qual é o mandato?

O mandato é a frase que resume a principal razão dessa contratação e qual o principal resultado esperado do executivo: é fazer a abertura de capital da companhia? É colocar ordem nos controles internos? É promover uma reestruturação? É fazer a empresa dobrar os indicadores de crescimento anuais? Ou, se for um diretor de RH, o mandato é colocar a empresa na lista das melhores para se trabalhar ou implantar novos programas de desenvolvimento?

O mandato está ligado a uma condição de mercado frente a concorrentes, um desejo explícito na estratégia acordada com os acionistas ou dono para os próximos três anos e que foge das tarefas cotidianas.

Quanto à posição, especificamente, ela é nova na organização ou já existia? Se for nova, vale refletir por que motivo ela está sendo criada: se o gestor está buscando mais braço, inovação ou está à procura de alguma competência específica de organização e liderança que ainda não tenha.

Se tratar-se de uma posição existente, a substituição não deve ser mecânica. É importante refletir sobre o que é feito hoje com excelência nesta função e quais são as lacunas que precisam ser preenchidas. Uma boa dica é descrever com três a cinco responsabilidades porque esta função existe.

2. Quais são as responsabilidades permanentes?

As responsabilidades devem ser definidas com verbos de ação que sejam mensuráveis e devem estar ligadas ao plano anual da empresa. O que este novo contratado terá de fazer? O que faz parte da função e o que não é feito por ninguém atualmente? vendas? Inovação? Controle financeiro? Marketing? RH? Com a chegada desse profissional, ele irá assumir alguma nova responsabilidade? E quais serão os grupos dos quais ele irá participar e dividir as responsabilidades?

A substituição de alguém geralmente é tratada como um processo muito simples. Toma-se como modelo alguém que está sentado em uma cadeira e a definição é uma cópia daquele que está sentado. Mas esse é um erro. A oportunidade de olhar o que mudou na dinâmica da área, da empresa ou da necessidade futura vai redefinir o que a organização precisa. Muitas vezes, se a liderança parar e pensar no que será necessário daqui a três anos, verá que o que ela buscava no passado e pode não ser mais o que eu ela precisará no futuro.

Minha recomendação é: pense em qual é o profissional que você vai precisar daqui a três anos para ocupar determinada função. É este indivíduo que precisa estar com você agora e vai te ajudar a alcançar seus objetivos no futuro.

Comparo que o raciocínio tem que ser preciso e cuidadoso como o dos japoneses. Não podemos ter pressa para sair correndo procurar. Desta forma você até poderá encontrar rapidamente alguém para ocupar o cargo, mas pode não ser realmente quem você precisa. Não há dinheiro que pague esse minuto de planejamento ou de revisão.
Fonte: http://www.endeavor.org.br/artigos/gente-gestao/recrutamento/como-saber-o-que-procurar-em-um-candidato

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Começando do nada, no início dos anos 1960, Jorge Lemann fez uma impecável que o levou ao topo. Ele presidiu a criação da InBev em 2004 pela fusão da cervejaria brasileira AmBev e Interbrew Bélgica, e concluiu a aquisição da Anheuser Busch gigante da indústria americana, em 2008, com os seus parceiros e cúmplices Beto Sicupira e Marcel Telles Ele também comprou a American cadeia de fast food Burger King em 2010, antes de tomar o controle em 2012, o ketchup Heinz King of com a ajuda de Warren Buffett, o investidor de Omaha incrível. Hoje sua fortuna na verdade, o homem mais rico do Brasil e o segundo mais rico da Suíça, porque Jorge Lemann tem dupla cidadania. Nos Estados Unidos hoje em dia, você pode comer Lemann (hambúrguer e ketchup) e beber Lemann (AB InBev) em cada esquina. E isso ocorre devido ao trio que forma por quase 40 anos com Sicupira e Marcel Teles, os quais possuíam também a intenção de planejar para sair em breve mais uma conquista gigante. Não porque já está rico, mas porque o sistema de gestão que desenvolveu dá resultados surpreendentes e porque seu investimento continua a pagar grandes dividendos. Qual será o seu novo alvo? Como alguns analistas, o jornalista brasileiro Cristiane Correa, que acaba de publicar um livro sobre a saga de apostas do trio na compra da Coca-Cola. Não menos importante …

É uma lição que o filho de imigrante suíço, nascido no Rio de Janeiro, em 1939, aplica ao longo de sua carreira: nunca parar no meio do caminho, sempre se preparar para a próxima tacada. E sempre buscar a excelência. A estratégia lógica para um atleta. Adolescente Jorge Lemann realmente havia acumulado sucessos em torneios de tênis, o ponto a considerar para torná-la sua carreira. Ele mesmo entrou no circuito profissional no início dos anos 1960. “Ele parou depois de alguns meses, quando ele percebeu que não tinha talento suficiente para entrar no top 10 do mundo” , diz Cristiane Correa. Vale a pena ler o livro dessa história!!

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