Nós temos um objetivo com este artigo, caro leitor: fazer com que você entenda a metodologia de OKR (Objectives and Key Results) e que isso te ajude a aplicá-la em sua organização. Faremos isso através de um texto de até 800 palavras, utilizando uma linguagem informal e direta ao ponto, trazendo exemplos para ilustrar o que queremos transmitir. Simples assim.

Acredite ou não, acabamos de definir um OKR. Incrível, não? Eles devem ser sempre assim, simples o suficiente para que você os entenda e se sinta entusiasmado a alcançá-los. Agora que temos nosso objetivo estabelecido, vamos ao que interessa. Quais são os passos para a implementação de um sistema eficaz de OKRs?

1. Entender que OKRs são parte da cultura da Empresa.

Uma cultura de OKR se estabelece quando há um interesse real de uma empresa em estabelecer um processo estruturado para o alcance das metas. Imaginamos que ao ler a palavra “cultura”, alguns pensamentos negativos do tipo “minha empresa não está preparada para isso” ou “não sei por onde começar” possam ter vindo à sua mente. Não se preocupe se isso aconteceu, o Google também passou pela mesma situação no início. Inclusive, essa metodologia foi implementada quando o Google ainda não era o “Google”. Apenas um grupo de profissionais no primeiro ano de nascimento da empresa, mostrando que é possível sim que qualquer empreendimento possa estruturar seus OKRs, independente de seu tamanho.

2. Entender que OKRs ajudam a classificar o que é prioridade.

OKRs nada mais são do que um conjunto de objetivos inter-relacionados que, alcançados de forma individual ou coletiva, vão contribuir para os objetivos macro de uma organização. Dessa forma, eles são vitais para que o profissional entenda o seu escopo de trabalho e saiba onde direcionar seus esforços e onde não gastar energia. Podemos afirmar sem medo de errar que uma gestão objetiva de OKRs eleva a produtividade e reduz de forma grandiosa o tão temido stress no ambiente de trabalho. Além disso, ao produzir mais, a auto estima do funcionário aumenta, reduzindo problemas relacionados à saúde e falta de motivação. Ou seja, todos ganham.

3. Entender que OKRs são mensuráveis e devem ser simples.

Parece óbvio, mas não é. OKRs devem ser bem objetivos e existe uma regra de ouro para criá-los: (a) todos devem, obrigatoriamente, conter números. (b) todos devem ser mutualmente acordados entre gestor e profissional. (c) cada pessoa deve possuir, no máximo, 5 objetivos macro com 4 resultados chave para cada objetivo macro. (d) ao menos 60% dos objetivos devem ser definidos bottom up, ou seja, pelo próprio profissional que trabalhará neles (falaremos disso no próximo item).

4. Entender que OKRs seguem duas vias: Top Down e Bottom up.

Isso é muito importante e gostaríamos de enfatizar. O modelo tradicional de formação de objetivos é feito exclusivamente de cima pra baixo, muitas vezes acordados em reuniões de diretoria, sem envolvimento de todo o grupo de funcionários. Nós trabalhamos com uma proposta diferente: 40% são OKRs definidos por nossos Vice Presidentes e Diretores, que nos passam a direção, enquanto 60% são OKRs definidos por cada indivíduo na empresa, que define como será o caminho. Para exemplificar, seria como o presidente de um clube de futebol definisse em seu OKR a meta de “ser campeão brasileiro de futebol da série A”, e o técnico desse clube, ao receber 40% desse OKR (a direção é ser campeão), define os 60% faltantes que devem ser feitos para isso acontecer: “importar táticas consagradas da Europa, contratar jogadores de peso, etc.”. Como você pode ver, o presidente não deve pensar em detalhes de como o clube será campeão, mas ele deve garantir que há alguém pensando no que deve ser feito para que isso aconteça. O mesmo raciocínio serve para qualquer organização. Além disso, se você planeja elevar o engajamento dos profissionais de sua organização, experimente envolvê-los no processo de elaboração de objetivos e se surpreenda com os resultados.

5. Entender que OKRs são públicos para toda a empresa e promovem o engajamento de todos.

A ideia de gerenciar OKRs não públicos soa tão ineficaz quanto ler um livro no escuro. Manter a cultura de OKRs viva é uma tarefa de todos, e internamente todos os Googlers (termo utilizado a quem trabalha no Google) registram seus OKRs trimestrais em nossa intranet, tornando-os acessíveis a qualquer interessado. Ao fazer isso cria-se um sentimento de engajamento ao perceber que todos os objetivos estão relacionados tanto verticalmente quanto horizontalmente, dando-nos a percepção de que caminhamos todos no sentido certo, como um grande time.

Mônica Santos é Diretora de recursos humanos do Google na América Latina.

Fonte: http://www.endeavor.org.br/

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O que é mais importante para a organização do que a estratégia e o modelo operacional? Para 60% dos mais de 2,2 mil executivos ouvidos pela Strategy&, a resposta é: cultura organizacional. Ela é um fator crítico para o sucesso dos negócios em todo o mundo, na opinião de 84% dos entrevistados que participaram da pesquisa Culture and Change Management 2013.

Apesar desses dados, há uma disparidade clara entre a forma como as empresas enxergam a cultura e como lidam com ela: menos da metade dos entrevistados acredita que suas companhias fazem um gerenciamento efetivo da cultura, enquanto 96% disseram que alguma mudança na cultura da empresa é necessária.

“Pelo trabalho que desenvolvemos com nossos clientes, já tínhamos conhecimento de que a cultura organizacional era importante. Porém, o fato de ela ser considerada um fator crítico para o sucesso dos negócios nas diferentes regiões analisadas – América do Norte e Sul, Europa, Oriente Médio, Ásia e Pacífico – é uma descoberta muito significativa”, afirma Carlos Eduardo Gondim, diretor da Strategy&. “Além disso, 51% dos executivos acreditam que a cultura de suas organizações precisa de uma grande mudança cultural, o que é surpreendente”, finaliza.
Um dos impactos da cultura como fator crítico de sucesso pode ser percebido na hora de recrutar e selecionar um jovem talento. Ao receber uma nova oportunidade de trabalho, 14% desses profissionais acabam declinando por falta de aderência à cultura organizacional da empresa. A informação, agora, é da Robert Half, que entrevistou mil diretores de RH em oito países, entre eles o Brasil. Acima da pouca assertividade da cultura de uma empresa, ficam a contraproposta do local de origem, com 27%, vaga em uma terceira empresa, com 25%, e remuneração abaixo da atual, com 24%.

Para Bárbara Teles, gerente de relacionamento do 99jobs.com, comunidade de carreira para jovens entre 18 e 24 anos, é fundamental para o candidato, independentemente da idade, procurar pontos semelhantes entre ele e a empresa, aumentando a chance de sucesso nessa união. “Em muitos casos, como pode ser visto nesses dados, o profissional acaba não ligando para esse tipo de detalhe, atendo-se à remuneração e responsabilidades do posto. Com isso, ele dá margem para uma escolha insatisfatória e com pouco tempo de duração, trazendo prejuízo para os dois lados”, acredita Bárbara.

Mudança duradoura
Outros resultados da pesquisa da Strategy& também sugerem uma forte correlação entre o sucesso de programas de mudança e uso da cultura como uma força impulsora dos esforços. De acordo com a análise, apenas 54% dos executivos afirmaram que os resultados dos programas de mudanças eram duradouros, enquanto que o uso de forças culturais, tais como ativação de redes de parceria informais e a conexão entre a mudança e o orgulho organizacional, foram responsáveis por iniciativas de transformação que estiveram duas vezes mais propensas ao sucesso do que as outras que deixaram a cultura de fora da equação.

“O estudo demonstra que as organizações não estão usando elementos de sua cultura para criar uma mudança duradoura, portanto, se torna necessária uma abordagem mais holística, que utiliza recursos como redes informais e storytelling, a fim de que os efeitos dos programas de mudança permaneçam nas companhias por um tempo significativo”, comenta Gondim. Confira outros resultados importantes do levantamento Culture and Change Management 2013:

* 84% dos participantes da pesquisa e 85% dos respondentes com cargos “nível C” acreditam que a cultura de suas organizações é essencial para o sucesso do negócio;

* 60% afirmam que a cultura é mais importante que a estratégia ou o modelo operacional da empresa;

* 96% afirmam que algum tipo de mudança cultural é necessário em sua organização;

* 51% acreditam que sua organização necessita de uma grande mudança cultural;

* 45% acham que a cultura organizacional não está sendo gerenciada efetivamente;

* 48% acham que sua organização não possui as capacidades necessárias para realizar uma mudança duradoura;

* Para 57% dos participantes, o ceticismo por causa de esforços fracassados do passado foi a principal razão de resistência à mudança;

* 70% dos respondentes que observaram mudanças serem realmente adotadas e duradouras afirmam que outros recursos foram utilizados no processo, tais como: orgulho organizacional e comprometimento emocional.

Fonte: http://www.revistamelhor.com.br/

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– Vista-se adequadamente: no ambiente de trabalho o que está em jogo é a sua competência e a forma de se vestir deve estar adequada ao perfil, segmento e padrão da empresa. O seu guarda roupa precisa combinar com o seu crachá. Vale fazer aquela limpeza do que não serve mais ao contexto profissional e despedir-se das roupas de “estudante” e de ir para a faculdade;

– Utilize os recursos da organização com moderação. Pra ser mais específica: utilize os recursos da organização como se fossem seus. Os mesmos cuidados com os objetos da sua casa são os cuidados com os objetos da empresa. Fique atento ao tempo que passa no telefone, na internet, nas redes sociais. Pense como gasta e utiliza o que te oferecem;

– Procure o momento certo para conversar com as pessoas. Cuidado com interrupções e preste atenção no impacto que produz no ambiente: falar alto demais, levantar demais, qualquer gesto demais pode incomodar os seus colegas, sobretudo em ambientes abertos. E não se engane: no trabalho você é avaliado o tempo todo e a sua imagem profissional é formada a partir de como os outros te enxergam;

– Nas viagens que por ventura você fizer em nome da empresa não se esqueça nem por um minuto que você está lá representando a empresa. Por mais que seja um hotel maravilhoso você está lá a trabalho e não de férias. Cuidado com a vestimenta e com o seu comportamento;

– Nomes de clientes, pessoas e informações devem ser preservados. Confidencialidade é fundamental para estabelecer vínculos de confiança. Aprenda a segurar a língua e procure reconhecer para quem e com quem irá compartilhar o que sabe e as suas percepções. Como diz o ditado: “Em boca fechada não entra mosquito.” Além disso, cuidado em elevadores, restaurantes e lugares públicos. Você nunca sabe quem pode estar ao seu lado.

Por Bruna Tokunaga Dias – Gerente de Orientação Profissional da Cia de Talentos

Fonte: http://www.chegamais.ciadetalentos.com.br/

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